在刚主持完一场有全体管理层参加的信息化会议后，一位 CIO 在 ITValue 论坛中向大家大吐苦水，两个小时的会议让他觉得筋疲力尽且感触良多。

　　每次讨论需求时，大家提出的很多想法远超过 CIO 草拟的功能和技术标书草案，几乎每个人都希望把所有的工作都通过软件和技术解决或实现，尤其是繁重的“体力技术活”。而到了谈预算的时候又是另一番景象，几乎所有的人都觉得价格太高、成本太高，他们的期待是花几十万就可以解决所有的问题，并且要求 IT 部门提供非常良好的质量和服务。而这些需求，在 IT 部门看来可不是几十万的软件或是做一个小小的开发可以实现的。CIO 不得不在会上跟大家谈需求、预算、时间之间的约束关系。

　　对于这种状况，ITValue 社区的 CIO 也进行了激烈讨论。很多人认为，有限的 IT 预算和无限的业务需要之间的矛盾每个企业都有，属正常现象，如何去处理这种状况，CIO 们各有妙招。

　　有 CIO 认为，费用、招标计划等没有必要进行大范围讨论。有些人只是出于想在老板面前表现自己的目的，提一些不着边际的问题。系统需求最好在开会前就和业务部门做沟通，建议业务部门控制一下对于系统的欲望，对系统上线后对管理产生的效果抱有实际的期待，而不是认为 IT 可以解决所有的问题。

　　TValue 社区的讨论出的具体的解决途径包括：

　　(1）要透过现象看本质，对业务需求深入分析，有些需求是可以简化或优化的。

　　(2）对需求进行总体规划和分步实施方案，可以答应业务部门的要求，但要让他们知道罗马不是一天建成的。

　　(3）如果业务部门不给钱，但要给人，如果有自己的团队，很多事情也是可以解决的；如果不给钱也不给人，那就请大家一起解决，看看他们会有什么高招。

　　(4）给的期望越大，系统实施的成功越小。

　　在需求管理方面，CIO 不能被各部门提出的各种具体需求套住了，自己必须有方向感。企业需要什么，各部门需要什么，要多沟通，做到心中有数，才能判断哪些应该做、哪些不应该做。另外，大局观也是很重要的，很多流程变革都涉及到好几个部门，协调功夫下足最重要。

　　在 IT 预算方面，从未听说 CIO 反映钱多得花不完。对 IT 项目而言，预算永远是不够的，因为需求是无限的。但在不同的阶段做什么样的投资，需要 CIO 有判断力，而且钱多有钱多的做法，钱少有钱少的方式。

　　另外，在项目立项而不是项目实施启动时，一定要老板亲自把项目关系人同信息部门绑在一条船上——项目成功是大家的功劳，项目失控也是大家的责任。

　　从需求整理到系统选型，从项目实施到项目验收，在过程中不断给他们灌输项目失控的风险问题，让他们认识到风险会损害自己部门的利益，从而主动收手缩减需求。否则，业务部门与 IT 部门若不能成为绑在一条绳上的蚂蚱，思想很难统一，说再多都用处不大。

　　另外也有 CIO 提出，在需求面前，要做个既有才能又很强势的 CIO。强势的 CIO 要强在对业务的理解和洞察上，并且在董事会有发言权，而不是让业务牵着鼻子走。成为这样 CIO 的基础是，既要有能力根据业务的特点制定 IT 的长期战略目标，又要有能力去执行这个目标。