三个目标

在并购完成后，并购方CIO（下同）的工作任务要确保实现三个目标，第一要确保业务正常和不间断运作；第二要确保IT维护的正常；第三，也是最重要的，也就是确保兼并中可以节省IT投入，避免在兼并后为两个IT机构付钱。在并购前，CIO所作的一系列工作已经为这三个目标的实现夯实了基础，而并购后，CIO和IT部门的工作更是能否最终实现的关键。在并购后的工作中，CIO要关注两个关键点。

两个关键点

所谓的两个关键点也就是人员和团队。在新员工加入并购方企业后，能否适应新公司的流程？员工在新的运作模式下是否能尽快成功适应是并购后IT工作的关键。

在并购方公司的商业模式和企业文化之外，被并购员工的能力和情绪状况也是决定并购能否顺利进行的关键。我们在前文中已经讨论过并购中员工的去留问题，但是在大部分的情况下，无论是考虑到并购方企业的声誉，还是要兼顾业务的持续运行，被收购方员工至少在段时间内都会保留在并购方。并购后，CIO需要尽快帮助员工适应新系统和新运作模式，同时要兼顾员工的情绪，因为被并购团队往往消极应对。Lor先生根据卡夫的并购经验，说到被并购员工悄悄地离开公司已经是比较能够接受的。更有甚者，不经过工作的交接就直接离开公司了。在这种情况下，如果IT是企业内部维护，而且没有相关的文档纪录，IT工作就将陷入混乱。例如，即使是掉线等小问题，也会因不了解支持模式陷入混乱：是直接找相关人员，还是呼叫服务台，统一安排？

三种解决方案

前文提到，根据并购双方企业规模和系统功能的不同，IT系统可以采用三种不同的解决方式，分别是替代型、并立型和重装型。同样在IT系统的维护团队上也可以参考这种划分方式，分别采用招聘新人维护、并购方维护和外包三种方式。

Lor先生提到了运用不同方式的几个例子。例如，博世集团的一次收购，双方的规模大小相等。在这种情况下，博世成立负责兼并的独立团队，集团的基础架构系统和应用系统的交接整合都由该团队负责。最终，在90天内，完成了基础架构部分的整合，而应用系统在保证业务不受影响的情况下在数年内也完成了融合对接。

Lor先生说卡夫集团在过去几年中完成了很多并购案。在规模远大于对方的情况下，卡夫只需花费一天的时间就可以完成基础架构的替换，用卡夫完善的大系统替代并收购方的小系统。卡夫收购吉百利的案例很值得研究。吉百利虽然在规模上稍小于卡夫，但是全球IT团队数量是卡夫的四倍，而在中国区的人员比例是3：1。卡夫集团把收购后吉百利的IT维护交给了外包公司，Lor解释说这样做的一个原因是可以“很快切换吉百利状态”，因为外包公司对类似业务的熟悉让他们可以很多的分析出运作和维护模式中的问题。而且Lor还提出这样做，可以在于外包公司的合约到期后，顺利拆分，转入卡夫的系统，而且在这个过程中没有员工问题，也不必担心磨合问题。

业务应用整合

ERP等业务应用的去留选择也是并购中IT部门的考虑重点。除简单或规范标准化程度较高的应用可由企业总部直接决定外，IT部门还要考虑原有的外围小系统。这些外围系统通常是IT自主开发的。CIO在考虑是否保留这些应用系统的时候，需要斟酌三个方面，第一，相关员工是否会保留；第二，采用哪种维护方式；第三，应用系统中的数据如何整合，特别是图像、视频等非结构化数据的整合。

除此之外，应用系统的变更还应该参考企业的商业流程的具体情况。

IT部门在并购中的价值体现

这里说的价值是指可审计，而且是立竿见影的成本。经过以上的努力，CIO和IT部门可以从以下几个方面向企业和CEO证明IT的价值：

1． 供应商的整合。供应商整合后可以解除一部分供应商合同，减少投入。

2． 数据中心。并购后，数据中心中服务器和灾备等方面的投入也较之前双方的投入大大减少。

3． 硬件的减少，包括广域网、局域网、电话交换机等等。

4． 商业支持模式。商业支持模式的统一也降低了IT部门的工作量和投入。

总之，CIO和IT部门在并购活动中要善始善终，不仅发挥IT的作用，而且也要抓住证明CIO和IT价值的机会。