而供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是对供应链上所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户等节点组织以及供应链中所发生的物流、信息流、资金流进行统一的组织、规划、协调和控制，以满足用户需求，使供应链系统成本最小化，提高供应链整体的竟争能力。这种管理方式要求最大限度地利用先进的信息技术和现代管理思想将企业内外资源有效集成，以建立一个高效的信息系统。

　　因此，把系统集成和供应链管理放在一起，则成了眼下行业信息化中的热门话题。不过，值得注意的是，不加分辨、不深入思考而滥用系统集成的做法会把企业引向危险的境地——IT黑洞，即随着企业的成长发展，机构及业务规模的膨胀，其IT系统所需要的追加投入呈线性或指数增长，而同时系统的效率却不断下降的现象。就像物质越靠近黑洞就越难以摆脱它的引力一样，当企业的IT系统具有向黑洞或泥潭演进的特征时，随着时间的推移，企业将越来越难以自拔。那么，企业究竟该如何进行系统集成，才能绕过IT黑洞？

　　福田汽车：平台化之道

　　作为制造业中非常庞大的一个领域，汽车制造日益被我们所关注。在“十二五”新时期，面对着种种的汽车新政，汽车制造领域的信息化重点是否有所改变？云计算时代，汽车领域又是否会迎头赶上呢？

　　基础数据管理

　　福田汽车成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。被业界誉为“中国汽车发展速度最快、成长性最好的企业”，自成立以来，福田汽车依托完善的法人治理结构，坚持走技术创新、市场创新、机制创新和管理创新之路，实现了快速发展，在中国汽车工业史上曾创造了8年产销汽车100万辆的纪录，已经发展成为我国汽车品种最为齐全、规模最大的商用车制造商。

　　随着公司的规模发展不断增大，对管理、效率、成本的要求也越来越高，信息化的需求也随之越来越强烈。“信息化工程是一项非常痛苦的革命”，福田汽车信息技术部部长李学明解释，因为它彻底改变了整个企业的管理方式和生产经营流程，“我们在公司要求整个信息化的推进工作要‘小步快跑’，也就是要上一个成一个，不能有失败，这样不管是公司的高层管理者还是一般的操作人员都会给我们整个信息化建设树立充足的信心”。

　　目前福田汽车的信息化建设取得了一定的成效。从2003年2月的总体信息化规划开始，经过2年多的努力，现在已经建成的项目包括网络、网络安全、VOIP、三维CAD、CAE、图档管理、产品结构管理、门户网站建设、OA、传真系统、财务管理、人力管理、考勤系统、呼叫中心、售后服务(含配件)、视频会议、质量合格证打印系统、整车销售系统等。

　　通过这些信息系统的应用，不仅使员工的工作效率和工作质量得到了提高，而且对公司的生产和经营工作有了一定的帮助。而如何理顺基础数据却成为摆在IT部门面前的重要问题。对此，李学明深有感触，“很长一段时间内，我们主要的工作就是把公司的基础数据基本做到理顺。也只有做好了基本的数据管理，才能更好地做好接下来的IT规划，以及将信息化更深入地进行。

　　敏捷供应链

　　2010年8月28日，福田汽车发布2020战略，核心内容就是“5＋3＋1”。 “5”是要在印度、俄罗斯、巴西、墨西哥和印尼等五个国家分别建立海外工厂；“3”即通过生产高端整车和发动机，突破北美、欧盟和日韩3个全球最高端汽车市场；“1”即是指在北京建设福田汽车全球创新中心。同时，福田汽车确立了汽车和新能源汽车、新能源、汽车物联网、金融服务业和重型机械未来五大重点产业，其中汽车与新能源汽车、汽车物联网、重型机械等与国家在随后确立的七大战略新兴产业不谋而合。为了确保这一战略的有序执行，福田汽车启动了敏捷供应链管理系统——一个覆盖全产业链的系统，依靠统一的架构，它的最大特点，是可以支撑所有的业务处理和交易在一个平台上完成。

　　如何实现这个统一的业务处理和交易平台？首先，福田汽车在各地先进自动化控制系统的基础上，对有条件的先进工厂实施全球领先的MES系统，实现对自动化控制系统关键过程控制参数的自动数据采集、汇总和分析；再通过MES系统承上启下的作用，实现车间生产制造系统与全集团统一供应链系统的数据交互传递。

　　其次，在MES系统之上构架全集团统一供应链系统。它最大的特点是：全集团事务处理运作层面完全基于一套系统、基于一个统一数据库，所有数据和信息能够在全集团穿透。

　　更为重要的是，福田生产车间管理系统与福田集团敏捷供应链系统是完全一体的，前者是后者的一个子系统。福田的整个敏捷供应链管理系统不是采用一个非常标准化的成型的软件，而是在一个好的系统框架下，在具备了70%~80%的功能基础上进行修改、定制完成的——整个系统浑然一体，力求没有后期集成的痕迹。

　　借云做好系统集成

　　汽车行业的信息化也因这个领域的特定属性，众多汽车制造商也有着自己开发的一些系统平台，或者是针对某一个问题的特定解决办法。

　　在福田汽车内部，就很强调一个平台统一性的问题。“我们销售平台是用一个平台，服务平台是一个平台，研发又是一个平台，包括生产未来也要扩展成一个平台。而强调平台统一性，就可以提高步调的一致性。”李学明强调，如在一个工厂建立了一套系统，而要移植到另一个工厂。而云计算技术的出现，让这种移植变得简单了许多。

　　2011年开始，云的理念得到了很多企业的认可。IT厂商也有着众多的可行的解决方案落地，众多CIO开始考虑在本企业总运用云的理念。李学明强调，到现阶段福田汽车信息化的一个很重要的工作点就是系统集成，“系统集成的难度无疑也很大，各个系统之间的数据交互，这些都是很大的挑战，而云计算或许是个契机”。

　　经过30多年的发展，我国的制造业企业的信息化水平都有了一定的建树，也都上线了多套系统，系统集成的问题也成为众多企业所面临的最大障碍。和李学明一样，有着这样困惑的CIO还有很多。

　　广物汽贸：销售链上的ERP整合

　　营业面积12万平方米的汽车销售市场里，通用、大众、福特……各式新车整齐地排列在露天的广场和精心装饰的展厅里。这个坐落在广州的机场路上的汽车销售市场是华南最大汽车代理商广东省物资集团汽车贸易公司（下文简称广物汽贸）的连锁总店。

　　在一汽大众的展厅内的办公室里，当客户决定购买某种型号的车时，工作人员就会在电脑中打开“一汽大众特许经销商管理信息系统”，一汽大众公司这款车在一汽大众的库存情况就展现出来。工作人员可以根据库存情况决定订单的交货时间。

　　在销售其他公司汽车的展厅里，这样的场景也在发生着，不过不同的是，工作人员打开的是通用、福特……等公司的系统下定单。在上线ERP系统之后，这个华南最大的汽车代理商面临着整合各个汽车企业信息系统的挑战。

　　统一平台

　　广物汽贸的母公司广东物资集团是全国重点扶持的十五家流通企业之一。广物汽贸有近30家下属企业，另有70多个分销机构遍布珠江三角洲。每年销售的汽车达8万辆，代理经销150多个型号的进口、国产名车，年营业额达80亿元。此前，如同很多传统企业一样，广物汽贸也面临了诸多管理难题。广物汽贸用的MIS（管理信息系统）是构建在局域网络系统上自行开发的DOS版软件，只有简单的财务核算功能。

　　近几年，广物汽贸下属业务部门业务发展很快，销量不断增长，年销售额超5亿元的就有好几个（汽车销售中心、进口中心、微型汽车、通用专卖店、大众专卖店等），规模不断壮大，公司规模过大、不易管理、不易明确经营管理责任的问题相对突出。由于广物汽贸的内外部资金往来频繁，交易笔数很多，单据量很大，每天采用手工核对方式进行银行对账，工作量极大且数据质量难于保证。而各单位、各系统的财务信息不能集成、共享，造成部门间重复工作，增加出错率和对账工作量。同时，也影响了资金预测和资金计划，不利于实时作出决策。

　　种种问题，使广物经贸决定倾力上线ERP项目以扭转旧局。在统一的ERP平台上，广物汽贸通过统一配置基础数据、相关数据编码、核算标准、操作规则和处理流程，加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控。通过集中管理，以阻止管理漏洞的产生：ERP及时真实反映公司的财务状况、经营成绩。通过ERP系统，广物汽贸严格执行资金预算，控制每一笔资金流出，掌握每笔资金流向；及时提供完整、正确的借贷资金的数据，资金计息的资料，加强对借贷资金的监督管理；统一资金调度，减少资金存量，加速资金周转，提高资金使用效率的应用效果。

　　业务流重组

　　目前，在汽车销售领域处于主导地位的是生产厂商，而广物汽贸ERP项目负责人胡国军告诉记者，广物汽贸很多专卖店都有厂家专门的系统，她举例如捷达，捷达给专卖店的汽车数量，专卖店销售捷达汽车的数量在系统中都能显示，捷达和专卖店都清楚。和广物汽贸合作的厂家有三十多个，这些厂家的经营模式各一，软件系统也不同。而且除存货管理外，很多厂家还有专门的维修系统。这些系统怎样跟目前用友的系统对接起来是广物汽贸面临的一个大挑战。而广东物资集团的其他子公司（如钢材公司等）就不存在这个问题。

　　所谓和厂家的对接实际上是和下面的二级子公司的对接。因为广物汽贸根据代理的汽车厂家（大众、通用等）设立了不同的子公司，各个子公司经销不同的车型。而还有很多专卖店是由非广物汽贸的公司经营的，他们作为厂家的二级经销商从广物汽贸提货。

　　因此，广物汽贸现在信息化建设的主要侧重点还是在内部，也就是作为厂家代理商的二级子公司。此外，非广物汽贸直接管辖的二级经销商，广物汽贸也要和他们建立沟通的平台，进行信息对接。这种系统的对接最重要的是进行业务流程上的重组。胡国军介绍，每个厂家有自己特殊的规定，广物汽贸尽量在业务流程重组之前先调查业务流程，业务流程如果合理的予以保留，不合适的就重组。尽量找共性的东西，但如果不能改变的汽车厂家的个性化的流程就予以保留，尽量“找共性，求大同”，共性的东西哪怕有些原来没有执行，如果觉得可以推行也尽量推行。这些是广物汽贸业务流程重组的原则。

　　广物下面的子公司很多都是专卖店，比如通用君豪就是上海通用的专卖店，上联就是上海大众的专卖店，这些都是上述厂家在全国最大的专卖店之一，基本上是国有控股的，君豪是百分之百国有的，上海大众带有一点联营的成分，但也是国有控股，形式不一样。因此广物汽贸开发ERP也根据资本的情况对近30家子公司“一条一条地”分开，根据不同的情况了解它的业务流程———因为独资的有独资的管理模式，联营的有联营的管理模式。广物汽贸通过调研针对不同的合作方式找“线”：联营是联营的“线”，独资的是独资的“线”，进口业务又是进口的一条“线”，通过几条不同的“线”找它的流程，如果流程找完了以后，共性很多。可以把两个拼起来。然后逐步往上提炼，提炼出更多共性的东西。这样到本部以后，本部可以一目了然，知道哪些是必须统一管理的。广物汽贸就这样通过从下往上的方式进行业务流程重组。