ERP即企业资源计划(Enterprise Resource Planning)，是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成的现代企业管理思想和方法。ERP项目是一个企业管理的系统工程。在ERP的实施过程中，有许多成功的案例，也有不少惨痛的教训。笔者结合上海电力公司的ERP项目实施和长期在企业实践中总结的经验、教训和体会，总结了一些影响企业ERP建设和能否应用成功的关键因素及其解决方案，与大家切磋。

1 ERP系统的主要功能结构

对于ERP原理的初步了解是我们认识ERP的基础，以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。所以，在这里我们想撇开实际的产品，从企业的角度来重点描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容。在企业中，管理主要包括以下几方面内容：生产控制(计划、制造）、物流管理(分销、采购、库存管理、和财务管理(会计核算、财务管理）。另外，随着企业对人力资源管理重视的加强，人力资源管理也纳入了ERP系统，成为其中一个重要组成部分。ERP系统主要包括：

1.1 财务管理模块

在企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其他模块有相应的接口，能够相互集成。比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程。

ERP软件的财务部分一般分为会计核算与财务管理两部分。

会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、工资、成本控制、多币制等部分构成。财务管理的功能主要是基于会计核算的数据加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。

1.2 生产控制管理模块

这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动衔接，也使得生产流程能够前后连贯地进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间等问题。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定一个总生产计划，然后再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行，即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等，它包含生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等内容。

1.3 物流管理模块

企业物流管理包括分销管理、库存控制、采购管理等内容。销售管理是从产品的销售计划开始，可对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息进行管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务等做出全面的分析。库存控制用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度地占用资金，它是一种相关的动态的及真实的库存控制系统，它能够满足相关部门的需求，随时间变化动态地反映和调整库存。采购管理的主要功能是确定合理的订货量、选择优秀的供应商和保持最佳的安全储备，能够随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促外购或委外加工的物料，保证货物及时到达，建立供应商档案等。

1.4 人力资源管理模块

企业内部的人力资源，被视为企业的资源之本。人力资源管理和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它包括：人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理、差旅费核算等。

2 ERP项目实施中的关键问题及解决对策

ERP是一个企业完整的信息管理系统，为企业提供决策、计划、控制与经济核算的全方位和系统化的管理平台。它是一个涉及企业运营管理方方面面的高度集成的应用系统，ERP系统的实施是一个庞大而复杂的系统工程，成功地实施ERP系统需要重点考虑如下关键因素。

2.1 企业高层领导亲自抓，全体员工积极参与

ERP是“一把手工程”只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标，实施ERP能引入现代企业管理思想，运用新的管理手段，将分散在企业各处的信息有效地集成在一起，从而实现以前难以实现的管理效率，帮助企业实现更高的经营目标。因此，作为企业经营目标的决策者应当对此给予足够的重视。企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。只有企业全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性，对企业改革充满信心，才能使ERP的实施产生切实的效益。

2.2 业务流程重组(BPR)

BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和反应速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。实施ERP系统不是单单将企业原有的管理模式通过现代信息技术进行固化，而是要实现对企业整个供应链各个环节的整体管理。由于ERP系统应用与企业业务流程关联紧密，因此，首先要对企业进行业务流程重组。如果企业只是通过ERP系统替代原先的手工作业，而没有对企业整体业务流程进行优化，将很难使ERP系统的应用取得预期效果，甚至导致应用失败。

2.3 制定明确、量化的ERP应用目标，分阶段实施

理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始，也不可能一步实现ERP中的所有功能。因此，企业应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手，优先考虑那些对改进企业增值活动有明显效果的功能需求。 2.4 科学选型及选择好的管理咨询公司

各个企业实施的ERP项目中所覆盖的流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型过来的，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱有些则是从MRP扩展而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格等方面缺乏优势，电力行业投资项目周期长，营销项目类型多，同时还涉及财务与原有的银行系统，营销系统接口等问题，因此在考虑信息化实现路径时，选择什么样的系统架构，采用什么样的实施方法就成为信息化成败的关键，上海电力从2002年1月开始，财务、人力、信息等部门进行了系统选型工作，通过对系统功能先进性安全性、可扩展性、适应性、价格等进行全面比较分析，最终选用了SAP软件。

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险，国外企业实施ERP时通常采用的方式是由软件供应厂商，咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，优秀的咨询顾问是成功实施的关键，通过对实施公司的总体实力、实施团队、项目经理接口处理、技术力量、实施方法论、实施方案、实施价格等进行分析，上海电力公司最终选择了Accenture公司作为实施公司。

2.5 注重实施工程中的项目监控及项目效益评估

ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控，具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度，定期召开由企业的项目领导，各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题，分阶段对项目实施进行评估。

ERP项目效益评估这项工作和ERP项目实施一样，也是一项“一把手工程”需要企业高层领导真正的重视和支持，一般来说，项目效益评估往往是在ERP系统上线后半年以上才进行，企业在决定投资ERP之前，通常对ERP项目有一个基本的期望值，比如，满足当前的需求，并能适应未来业务发展的需要等，在ERP项目实施过程中项目组再将各项工作目标及计划进行细化和落实ERP系统上线后，大多需经历一个熟悉，磨合和初步改善的过程，企业方、顾问方在人力、物力财力方面的投入也是十分巨大的，因此，通常是在ERP系统上线半年以后，企业方才有精力和时间来回顾ERP项目的收益，也只有经过一段时间的考验，企业方才能对相关的数据、流程和技术的稳健性真正放心。

2.6 完善实施规范

以蓝色方法论为指导思想，通过变革管理、系统切换、知识转移、价值实现等实施原则，保证系统持续优化，规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作，项目组应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范地实施文档记录不仅有利于企业，ERP软件厂商，管理咨询公司之间交流而且对ERP项目的后期维护和持续改进都能积累重要的基础资料。

2.7 重视知识转移，进行长期有效的培训

如果没有充分的培训，员工们会继续按照他们原有的方式做事情，这样无法对公司的新流程进行实施和管理，并且会导致每个业务领域工作不正常，培训内容可以是对关键用户进行后台配置培训，也可以对基层用户根据岗位需要进行不同层次的理念培训或业务操作培训等。

3 上海电力ERP项目取得的阶段成果

2005年1月1，日上海电力实现了SAP财务管理模块、物资管理模块、工程管理模块、人力资源管理模块在26个单位的正式全面上线，2005年4月1日，设备管理模块正式上线，BPR的流程设计理念在系统中得以充分的体现，主要表现为：

(1)管理模式和业务流程向一体化，系统化标准化转变，公司实行ERP工程，对原有业务流程重组，达到管理理念创新并提高经济效益，为实现公司管理与信息扁平化、分工专业化、体制集约化打下了坚实的基础。

(2)推动部门与部门，部门与单位之间的沟通和协作，改变原有的部门化业务管理为流程化管理，加强了部门之间的沟通和协作，使公司的各专业部门，各基层单位分工明确，各司其职，有利于考核，也有利于监督，实现了责权利相统一，并且使各项业务处理透明化，制度化和规范化。

(3)有效实现了全公司的信息共享，ERP工程有效地整合了公司主要经济活动的业务流，资金流和信息流，为公司构筑了一个集成的业务运作平台和数据平台，为各项业务分析，决策和绩效评估提供了基础，为实现管理和信息扁平化提供了重要手段。

(4)促进了管理人员和操作人员的业务能力和业务素质的提升，通过公司ERP工程的实施积极稳妥地推进变革，缩小差距，通过对现有业务的流程重组，达到管理创新并降低成本，通过科技进步，带动了公司体制，机制和管理的创新，为最终达到国际一流电力公司的目标创造了有利的条件。

4 结束语

总之，ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ERP，首要的任务是学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对ERP所代表的先进管理思想有充分的认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好，使ERP项目的实施得到最佳的综合效益。