当了多年的资讯部门主管，现在你的好机会来了，那就是将可以主持并进行IT组织重整。当你签约受聘于一家新公司，“彻底检修功能失调的资讯部门”可能就是工作清单中的首要事项。也许需要大砍资讯预算、消化突然出现的资源、或是更灵活地回应市场需求，这些因素都会让IT部门产生剧变。不论是因为什麽理由，成功的重整，都有赖IT业务的投入。我们访问了CIO执行委员会的成员，请他们提供诀窍，如何在IT组织重整的过程中，将可能发生的伤害减到最低，并获取最大的利益。以下是他们的建议：

1） 确保重整与企业策略之关联性。

很多时候，“重整”只是一种对于外在短暂压力的直觉反应，例如被要求削减成本，或是去迎合临时起意的内部顾客，而非经过通盘思考与布局後的行动。“不要因为新官上任而进行组织重整，也不要只因为历经上一次组织重整的时间已经满一年了，而再度进行重整。”Auto Club Group（AAA）的裁行副总裁暨CIOBrent Stahlhebe建议：“唯有在必须改变时才作改变。”

举例来说，Stahlhebe透过与Auto Club的资讯经理人之访谈过程，了解到分散式IT组织的问题。“很明显地，不管是应用软体或是基础架构，都彼此不相容。”他说：“它们并不是往同一个方向在进行。”不过，当Stahlhebe接下这份工作後，他并不急于进行重整，他先花了6个月的时间进行勘察，与企业领导人及资讯部门员工讨论，以了解公司之产品线、市场环境与企业策略，然後他才着手进行集中化管理的行动。

在其他公司的例子当中，IT重整与企业策略间的连结，可能更加地明显。例如，Cardinal Health在推动IT集中化管理上的成果，就属于其公司全球整合计画下的一部分，这个计画名为“One Cardinal Health。”“这个计画是要让客户能够更简便地跟我们作生意，透过打破我们企业内部的部门藩篱，提供客户整合性的服务。”Cardinal Health的执行副总裁暨CIOJody Davids表示。

这个计画的第一步，就是最近刚完成的IT部门重整，将1700个分散在企业各事业单位的IT员工集中在一起，整合成一个单一的、整体的企业IT组织 。在接下来的5至7年当中，Cardinal Health将要建构完成单一化的企业资源整合（ERP）平台，终极目标则是让整体企业达到共用科技。

2） 让企业股东参与规划

IT组织重整所带来的影响将是全面性的，并非只有资讯部门会受到影响，因此资讯主管必须在一开始进行规划时，就与企业里的同侪们进行谘询协商，以赢得其支持，而且是越早越好。Davids推动Cardinal Health的IT组织重整的第一步，就是去询问企业股东如何看待IT。有了这些对于IT改善的正面评论与建议做後盾，Davids再将这些答案与IT部门人员分享，让IT人员知道进行改变的基本理由。Cardinal Health的执行委员会─Davids亦为成员之一，回馈给她许多关于重整策略、愿景与高层组织结构之意见。“我有来自高层的支持，而这让重整变得容易许多。”她这麽说。

3） 让IT员工参与规划

除了将触角伸至企业面外，在规划重整的过程中，应给予站在第一线的IT人员一个正式角色，让他们能表达出他们所关心的事。这种方式将有助于帮助企业其他员工，了解企业所要进行的改变，以及对日常工作所可能带来的冲击。Cendant的技术维运资深副总裁Paul Lawler表示，在Cendant重整的过程中，他成立了一个IT员工委员会，成员是由企业内部各个功能性团体（维运部门、专案管理、顾客端服务、客户关系管理…等）的领导者所组成。

4） 建立一个计划： 并规划足够的时间

执行一次IT组织重整，所占用的员工时间，将会多到让你大吃一惊，包括资讯经理人与其高阶部属皆是如此：你们将必须分配时间召开会议，设计新的架构，也要花时间跟员工与企业客户沟通这些改变。在某些情况下，你必须就新创造的角色功能，与员工进行访谈，或是训练员工熟悉新的系统与程序。Davids估计，在Cardinal Health为期6个月的重整期间，他的12个直属员工，耗费了50%~60%的时间，致力于重整的工作；而这些直属员工手下的员工，亦在3个月的期间内，投入相等的时间，配合进行IT组织的重整。

5） 让反对者表示意见

在重整的讨论过程中，不必因为出现了一些反对者的声音而感到讶异。Lawler表示：“突然间，一些想要收回IT掌控权的人，就会站出来成为反对者。”事後发现，Lawler表示，一种聪明的作法是，让一两位反对者参与重整的指导团队。 如此一来，不同的意见将会成为团队的一部分，而不是来自外部。

Q：同侪的建议

进行IT组织重整时，应该让公司的IT委外厂商参与到什麽程度，尤其是当公司将朝集中化进行重整时？

A：委外厂商在看待公司朝集中化进行重整时，会有二种不同的角度：他们视此为潜在的成长机会，但也视此为威胁：这个威胁来自于企业本身，可能转而决定采用自建开发（in-house）的方式，因为这样可以把事情做得更好、更快与更便宜，而从此不再需要这些委外厂商。由过去的经验，我们学到，在推动IT集中化管理的过程中，在一开始规划时，就将委外厂商代表纳入重整的团队中，将会是个比较聪明的作法。如此一来，我们就不再需要个别地去处理与委外厂商之间的关系。

倒不是说你必须把这些委外厂商视为自己人，全盘告知公司所有的内部讯息。而是说，你可以至少让这些委外厂商，参与指导委员会的会议，而能有一些开放式的沟通。在Cendant，我们已经采用这种方式在进行，让我们的委外厂商进入沟通圈（communication loop），让他们参与其中的一些重要会议，我们随即发现，这种方式所带来的成效非常卓着。

透过这样的参与，有助于建立彼此间的信赖关系，这个部分相当的重要，而且不因推动集中化行动之结果而改变。经由与委外厂商间的透明对话，我们可以去确认推动集中化管理所存在的潜在议题，如果不是透过团队间的交流讨论，这些议题可能就因此被忽略。这麽做可以营造出夥伴关系的氛围，让双方可以诚实地跨越公司的界线，创造双赢。

即使IT集中化行动的结果，明显地改变了与委外厂商间之既存关系，但是在此过程间所建立的信任，可使双方在未来继续保持良好关系，提供双方不同型式的合作机会，即使这项效益并非很快就能显现出来。

焦点话题

CIO执行委员会成员表示，在进行IT组织重整时，尽早沟通、经常沟通是相当重要的，不管是对内或对外都一样。沟通可以降低焦虑感，并帮助员工接受新的角色，以及部门的新方向。沟通同时有助于确保企业股东，了解重整对IT运作方式所带来的改变。

以下是由执行委员会成员所提供的一些诀窍：

1. 指派一个受过训练的沟通专家：企业应指派一个受过训练的沟通专家或是顾问，来协助设计合适的讯息内容，以更与主要的股东（员工以及内外部的顾客）进行沟通。

2. 尽可能地使用各种沟通工具，以接触IT员工：每周更新组织重整的进度，利用电子邮件寄送电子报给员工，召开大型会议、提供网路广播机制，以利外部据点的成员也能同步接收到进度报告、建立一个随时提供最新资讯的入口网站，或是试着建立一个属于IT员工的部落格（blog。）

3. 为IT使用者建立一个入口网站：说明新的架构，并详述IT组织重整後，如何进行企业各项业务。

4. 考量外部顾客：应考量外部顾客所需知道的重整事项内容，并与业务人员共同构思如何发展完善之沟通策略。

日复一日的经营压力，使得大型的IT公司，常有在不同组织模式间来回调整的倾向。需要节省金钱，并且提倡跨组织的技术标准？那就选择集中化的管理模式。需要快速回应当地市场需求，并且让IT与业务的关系可以更密切？那就选择分散式的管理模式。“随时存在来自于光谱两端的拉力。”DHL Express在美国与加拿大地区的资深副总裁暨CIORon Kifer这样表示。

Kifer说，DHL在6年前即开始推行集中化的IT基础建设，于吉隆坡建立大型的资讯中心，负责统筹亚太与新兴地区绝大部份的IT维运。两年前，DHL在美国亚利桑那（Ariz.）州Scottsdale开设了另一座资讯中心，整合美国、加拿大，以及一部分的中美州与南美州的IT维运。2005年，该公司则在欧洲布拉格（Prague）另行成立了一座资讯中心，将大部的欧州与地中海地区之IT维运纳入其中，以进行集中控管。

集中化可以降低成本，但亦使得企业单位难以确保其IT花费与企业策略间的同步性。“要把对的人从事业单位与IT单位里找出来，再让他们聚在一起，来定义专案的需求、范围、规格…等事项，是相当困难的一件事。”Kifer说。这些专案事项，往往会在事业单位与IT单位之间，反覆来回地讨论，这将增加专案生命周期的成本与时间，他这麽表示。

今日，DHL已经开始从事IT转型，其目的在于兼顾集中化与分散式两者之优点。依照DHL新的做法，将IT组织的供给端与需求端切分开来， 把IT需求端的管理，置于企业的控管之下；由“需求端的资讯经理人”（Demand CIOs），向地区总裁呈报，并管理该地区的IT预算。Kifer表示，这种方式可让IT的花费与企业策略间的关系更加密切。此IT需求管理功能，被称为Express Business IT（EbIT），是由过去担任IT需求管理的IT员工担任。Kifer说，在此新模式下，DHL 不仅可保有原先集中式资讯中心降低成本的效益，同时亦能兼顾维持IT组织与区域营运间密切关系的利益。DHL所有的区域，都采用了这种组织化的模式，由区域团队负责推动所在区域之EbIT功能。Kifer表示，藉由设置于CIO之下，一个名为“精简型全球小组”（thin global group）的单位负责协调，以确保区域间采用一致的取向、标准、程序与工具 。DHL亦设有全球组织转型办公室（global corporate transformation office）来推展这些行动。

Kifer表示，对许多员工而言，重整代表的是角色、所属关系与程序上之戏剧性改变。DHL的变革管理计画强调教育与训练，协助员工整体地了解变革为公司带来的利益，以及为他们自身带来的利益。