沟通管理是管理信息系统实施过程中对传递项目信息的内容、方法、过程等几个方面的综合管理，它根据项目干系人的信息交流和沟通需要，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要信息，以及如何将信息在他们之间有效传递。比较常见的沟通问题与相应措施，有相关项目干系人管理、信息分发的问题、沟通计划的编制问题、工作周报以及月报的编写与实施问题等。
在信息系统项目管理中进行有效的沟通，可以对项目的顺利实施起到十分重要的作用。通过运用有效地沟通管理，能得到管理者和客户的支持，并使项目团队的所有成员上下齐心、目标一致，达到协同工作、提高效率，确保项目成功的目的。
本文以某施工企业的办公自动化管理系统(以下简称OA)项目在该企业实施时的沟通管理为例，比较全面地分析、探讨了信息系统项目中的沟通管理问题。该企业实施的oA系统是基于Internet网络技术的新一代办公自动化系统，同时结合了企业行业目标的应用需求。
由于施工企业生产项目地域分布广泛的特点，在该行业采用基于B／S模式的信息系统需求日显迫切，如何利用当代先进的信息技术提升施工企业管理水平，已经成为企业信息技术人员必须努力付诸实践的工作。正是在此背景下，该企业的OA项目建设正式提上日程。
oA项目中，包括日常行政办公、新闻、公告等系统功能，其中最为核心的任务就是公文处理及公文流转，针对本企业下设十几个所属单位、遍布全国的施工项目，为了提高公司与所属单位以及施工项目之间公文处理效率，实现无纸化办公，提高企业信息技术应用水平，本企业选择了以0A项目建设为信息化建设的突破口。为了使该项目的建设适合本施工企业的办公条件，0A项目采用集中分布式部署，公司部署一套标准版，所属各单位根据本单位的实际需求分别部署一套，既统一又有不同特点。为实现单位间公文的正常流转，降低实施风险，项目首期工程可交付成果主要是公文处理的流程部署，以及单位之间公文流转的公文交换中心管理。
作为开发0A项目管理工作的项目经理，该系统在施工企业中可参考的案例较少，项目经验缺乏，如何通过该项目的实践，实现信息共享、经验转化，为项目团队和公司积累经验，保证项目的顺利实施，是本项目沟通管理的重点。0A项目涉及公司和所属的十几个单位以及遍布全国的施工项目，由于其功能的独特性广受公司及所属单位的高度关注，项目启动之时，公司与国内具有施工企业项目开发丰富经验的公司签订了战略合作协议，项目干系人对项目沟通管理提出了较高要求，如何保持内外范围、高低层次不同人员之间信息的一致性，如何协调关键项目干系人之间的观点，使之有利于项目的顺利实施，是0A项目沟通管理的关键。
一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，主要包含以下内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。针对项目特点，结合企业的战略，项目经理采用如下策略进行沟通管理：
一、建立清晰的沟通管理计划，实现可管理的沟通。
如果没有建立清晰的沟通模式，那么团队成员不清楚自己的沟通职责，而是被动式、应付式沟通，随意而行、混乱无序。解决措施是做好项目干系人分析和制定切实可行的沟通管理计划。项目沟通管理计划是项目整体计划中的一部分，它具有非常重要的作用，但也常常容易被忽视。经常出现的问题是项目经理凭自己的经验进行口头安排与交待，项目成员按经理的指示被动地、应付式地完成信息沟通工作。这种问题的原因主要是在项目计划阶段，项目经理嫌麻烦或不重视，没有制定严格的沟通管理计划。一种高效的体系不应该仅仅靠口头传授，落实到规范的计划编制中是很有必有的。
OA项目由于涉及范围广，单位多，项目干系人也多，没有沟通管理计划，沟通必然混乱。计划前，项目经理考虑到团队里应建立起一种相对稳定的、可以重复执行的沟通管理计划，只要能训练项目成员重复执行，沟通过程必然能逐渐顺畅和成熟，沟通就有实现可管理的可能。
因此，根据OA项目特点，项目经理首先组织团队成员分析施工企业的组织结构，确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况，人员包括使用者、项目组成员、项目组领导、相关业务和技术支持人员等，列出了详细的项目干系人名单，确定各干系人分别对其组织、对项目的影响度，形成“项目干系人影响度分类表”；项目组成员召开了头脑风暴会议，针对项目干系人名单一起评估和分析，列出了项目干系人的需求，然后将项目干系人的需求发给每个干系人，得到干系人回复确认，从而了解到了每个干系人对项目的期望，其想要得到的项目信息及时间，再进行各干系人信息需求分析，确定“项目关系人信息需求表”，确定此表时对关键项目干系人进行了意见征求，目的是判断能否满足其需求并确定合适的信息格式、报送方式。影响度分类表和信息需求表的结合，可以提供项目干系人的需求和预期，以及用于沟通的信息的格式、内容与细节水平。
根据此工作方法，再分别确定项目的公司管理层、所属单位及项目、其它项目干系人等，通过这些工作基本完成了沟通管理计划的主体工作。这个分析确认过程，要求项目管理团队必须全部参加，以加强他们对项目干系人特性了解及沟通时的敏感性。
沟通矩阵帮助了团队成员理解如何以标准而连贯的形式定期就项目进展进行沟通，促使沟通系统化；团队成员有清晰的沟通模式，知道自己“什么时候”该向“谁”以“哪种”形式沟通“什么”信息。沟通管理计划的强化执行使项目的沟通逐渐朝有序化发展。
二、内部沟通注重文档化，实现团队及组织经验的有效积累。
如果没有建立起信息共享、传递和使用的规范，会造成信息缺乏共享。解决措施是注重文档化，建立规范的文档管理规范。
由于0A项目在国内施工企业可参照的案例较少，项目经验缺乏，如何通过企业的信息化项目建设，把信息化建设项目成员个人的经验通过信息共享、传递和使用转化为团队以及整个企业的经验，是项目经理在项目沟通管理中要考虑的重要问题。特别是针对IT行业人员流动大，对信息管理缺乏重视的现状，加强0A项目团队经验的积累，更显急迫。
在oA项目管理过程中，为贯彻注重文档化思想，项目经理建立了规范的文档管理规范，同时编制了项目文档模板，包括沟通模板、会议纪要、工作报告、开发文档等，并统一文件格式。使文档管理规范化，主要强调三点：
(一)信息格式规范化
要求制作的文档格式符合项目团队规定的文档模板要求，以统一文档风格。此举主要目的是用相对固定的格式统一语境平台，令沟通更为便捷、准确，防止各人随意发挥，文档参差不齐。
(二)保证数据的真实准确
在0A项目建设中，即使是一个简单的流程，亦涉及到大量的工作，如流程节点中的正文内容处理意见该由谁负责修改或者批示，所属单位系统之间不同公文流程之间的转换等等，在工作过程中都需作真实、准确的设置。一是为了提高技术沟通的准确性，减少冲突。二是方便项目新成员学习及日后的维护。
(三)文档的共享与学习
文档存在的目的之一在于在团队中快速共享技术经验，避免成员间的重复沟通、反复沟通，增加沟通成本。与团队核心技术支撑人员的技术交流后，要把交流的情况形成规范统一的沟通文档，通过文档的共享，有成员都能很快掌握这个问题，避免了重复沟通和“知识专有”，加速知识和经验在团队中的传播。
三、项目干系人管理。
早沟通、主动沟通，把握沟通原则。未能把握沟通原则，问题失控，风险扩大。解决措施是尽早沟通、积极主动沟通。
项目实施中最怕沟通不及时，问题暴露得迟。我们通常会由于在最后时刻才得知坏消息而感到愤怒和沮丧，但此时已经来不及对项目做进一步的调整，而出现项目失败的可能。0A项目在公司和所属单位的流程部署在流程转换上就出现过类似问题。公司流程经测试，发现上级公司的发文，经所属单位点收后无法正常转换成单位收文。虽然双方使用的系统及部署的流程基本一致，实质影响不大，但如果被影响方因此而拒绝使用该系统，轻则影响项目进度，重则整个项目无限期搁浅；相关领导可能还会对此产生不同看法，影响他们的后续决策。这个问题得不到有效解决，有可能导致项目整体偏离。
项目经理迅速把这个问题定性为重大风险问题，并在相关项目成员中及时沟通，确认把信息控制在一定范围内。再迅速与主管领导就这个问题进行深入沟通，促使其认识问题严重性，并及早采取措施防患未然。终，这个问题在有关部门协调下最终圆满解决。
尽早沟通、主动沟通说到底是对沟通的一种态度，对于异于寻常的问题，特别是责任不在于已或责任真空的问题，不能够例行性提交反映就算了，由于角色不同，对同样问题各人理解不同，特别是决策层，对技术性问题可能敏感度和理解度都不够，如不进行主动和进一步的沟通，问题很可能就摆在一边，如果等到事态严重了再翻出这个问题，也许解决问题最好时机就过去了。实践证明，沟通中积极、主动的态度是非常重要的。
该企业OA项目的整个实施过程，沟通是比较成功的，项目管理计划的使用解决了项目干系人的各种差异化信息需要，保证了内外范围、高低层次人员信息的一致性；项目内部注重文档化沟通策略的使用减少了技术和管理方面的冲突，扫除了一些沟通障碍，并且积累了宝贵的组织财富；提前沟通和主动沟通的实施，使项目管理过程中的潜在问题和风险及时化解，有力保障了内外环境复杂、且不确定性因素众多的0A项目目标的实现。
主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理对项目进度和成本控制，保证项目成功。正是由于在项目的建设中良好的沟通和冲突管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，受到了员工和公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。当然，每个项目都有其自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同，但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们在实际工作中去研究、探索，并不断总结和提高。