记得一位哲人说过这样一段话，“人类从历史中获得的唯一经验教训就是什么经验都学不到。”但今天却还是想把自己看到过的那么多ERP系统失败的案列总结一下，希望给未来准备实施ERP的公司CIO们提供点思考，以警示后来者少走弯路，这也只能是我的良好愿望吧。

下面就以自己的切身工作历程来总结如下，请各位博友指正：

一、没有系统、科学的IT规划导致项目的失败：

企业信息化特别是制造业信息化提了那么多年，各种各样的信息化特别是ERP系统的名词术语也流行了多年，甚至国务院组织架构为了配合信息化带动工业化的发展战略都整合、成立了工业与信息化部予于政策的支持和配合，但企业方却始终走不出实施ERP系统成功率低的魔咒，不仅导致项目失败，甚至有时候更会牵联出企业自身的若干问题而导致企业在付出了极大的时间成本和资金投入的同时造成了对ERP供应商和实施服务商的极度不信任。

为什么会出现这种状况？

首先是企业方对ERP系统的实施投入非理性和情绪化造成的，通过笔者的工作经历发现，不光人身上会发生一些非理性和情绪化的现状，企业在做出某项决策的同时也可能会出现这种状况。（其实说白了归根还是人导致的）

如企业方特别是某些中小企业的高层决策者知道信息化但却不懂信息化，从各种渠道都能够了解ERP系统却不知道如何在本企业实现之。使之在信息化的道路上容易犯头痛医头、脚痛医脚的现象非常普遍，使之制订信息化推广政策与计划时没有连续性，更不会立足本企业的业务逻辑做出系统、科学的IT规划和实施方法论。

情况稍好的企业在实施ERP系统前会要求实施商或ERP供应商做出一个规划，但这看似合理的规划却存在着极大的不合理性，由于这些所谓的ERP供应商和实施商由于利益的驱动会误导企业的状况也时有发生，由于就出现很多看似可笑却发人深思的案例。

举例说明，笔者曾经见到过某企业在03年时花几百万实施SAP R3系统，其基本实现业务系统的电子化，但不知何因，却出现了后台数据库还在使用SQL2000的超低级规划失误（现在都在想怎么会出现这种错误，实施公司也很有名气的），一年后，随着数据的堆积，导致了系统的效率低下，访问速度奇慢，数据不能够升级，使之企业方不得不再次重新实施系统，并造成了新、老系统的数据运行两种数据平台的尴尬局面。殊不知，数据是企业信息化后的生命啊。

没有系统的、科学的企业IT规划方案是企业实施ERP系统失败的一大主因，有些没有经过规划的企业有可能会获得短期的、阶段性的成功，但随着企业的发展必然会爆露出更严重的危机。

笔者在《信息化规划与ERP选型方法》一文中试图从企业业务逻辑的角度来讨论企业IT系统的简单规划方法以及其与ERP系统的内在联系，但后来发现也多有遗漏，必须要让将要实施ERP系统的企业明白，ERP系统要成功的基础是对业务逻辑的透彻分析以及对实现其业务逻辑的IT技术方案的紧密结合，其是基础，两者缺一不可，业务逻辑是核心，IT技术是实现手段，还好现在很多的企业也明白了，在不断的吃亏和交学费的过程中成长起来了，但这些代价也实在太贵了。

二、观念认识不到位导致ERP项目的失败：

其实我觉得这一点是最重要的，因为实施目标企业对ERP乃至信息化的认识观念完全决定了项目的成功与否，但这样说就显得话题太大，太宽泛，甚至有人会说只要全人类的思想观念都能够达到毛爷爷的要求，就能实现共产主义了，为了少谈这些空而又理论的话题，笔者还是尽量从自己认识到的观念意识问题来做一个解释说明：

1.1、企业高层决策者的观念认识：

对于将来实施ERP系统的CIO们必须要清醒的认识到一个问题，那就是对ERP系统成败起着决定性影响的高层决策者的观念意识，这个问题是最重要而又最不重要的，说它重要的是因为它的判断决策将对企业ERP系统的成功实施起着判生死的地位，比如其企业高层决策者需要在CIO（当然是真正的CIO）或者专业咨询公司的帮助下详细分析目前企业所处的状况、行业特性、企业管理精细化程度（这个规范了ERP系统很好解决）、实施ERP系统要解决的重点核心关注、以及ERP能解决什么、不能解决什么和实施ERP系统需要的长期、系统的政策支持、资金支持、人力资源支持等。

说它不重要是因为上述问题一旦决定之后其实不需要高层做什么具体的工作，只需要定期的汇报与指导，并在此过程中进行科学的微调计划和控制项目即可，以后都CIO或执行层的事情了

1.2、关系到ERP系统成败的中层管理人员的观念认识

各种专业媒体、各专业的信息化理论家们一直都说ERP系统是一把手工程，我个人认为这个一把手应该理解为各部门的一把手工程更合适一些，而不仅仅是作为企业决策者的一把手。

笔者曾经见到这很多这样的案例，公司决策层很支持，但企业中层领导因为某些利益或部门本位主义思想的考虑而反对、或者表面支持背后反对而失败的案例，而且这情况占绝大部分，而最后责任往往由CIO们来承担。

不可否认的是，ERP系统的实施必定会使某些以前在公司很有实权的中层管理人员权力被扁平化甚至部份被 ERP系统取带而产生疑滤，从人性的角度考虑此种行为完全可以理解，如何学会换位思考并站在他们的角度上用他们能够听明白的语言纽转这部份人的意识是ERP系统成功的关键。

要告诉他们ERP只是工具，能驶驾这种现代化管理工具的职业经理人在面对现代企业管理竞争的时候也会更有理性，更能提高其未来在人力资源竞争的需要，要让他们从自身、公司、长远的角度来考虑问题。

因为ERP系统基本上是企业内部完整的供应链体系，某一个职能部门的数据的延迟、缺失、错误都可能导致整个系统链数据链不准确，不能精确反映企业经营状况的数据就是垃圾，毫无意义可言。此乃关键。

1.3、具体操作人员的观念认识：

对于各部门、各岗位的系统操作人员，只需要制定出严格的奖、罚制度，使其单据必须做到日清日结、即时进入系统即可，此岗位更类似于机器人，必须按照管理制度准确无误的、即时的把单据进入系统，即使是错误的单据也要进入系统，这样才能够为日后的分析提供数据资源。当然也可以鼓励他们发挥更多的主观能动性、积极反映合理化建议以利系统的日后改进，比如更人性的操作环境等等。

三、选型主导权易位导致项目失败

在分析了以上两点后，我也发现公司ERP选型主导权的易位也极易为日后项目的失败造成隐患，首先我们必须得明白，ERP系统的选型是非常重要的、艰难的工作，因为这代表着一旦确定了某家公司的ERP系统后，日后所有的工作都必须在此基础上进行规划、实施和调整。

那么到底是谁主导ERP系统的选型更科学和更合理呢？

我想这样的争论已经太多了，从理论的角度考虑应该是CIO来进行主导，但问题是我们的CIO们在企业管理中的位置层阶太低、没有足够的话语权，使之这一理论正确的事情也变得复杂多变了。

笔者在《信息化规划与ERP选型方法》一文重点讨论了业务逻辑对日后ERP系统的影响和关系，并一直认为对企业经营战略、行业竞争环境及本企业目前所处产品链之位置的精确理解是决定未来ERP系统的关键，从实用主义的角度考虑应该是具体这样素质的人来主导选型更为稳妥，但往往这样的人不懂IT技术，那么一个合理的选型团队就是其选型成功的保证了。

我可以想象的是这团队中除了具备以上素质的人员的话，而且还必须具备有较高的IT技术水平的人员才行，以免重覆在第一条中举例的低级案例重演。

至于选型中的公司政治、行业潜规划就不用提了。

四、实施主导权不明确导致项目失败

在以上几项条件都做好的前提下，即为公司ERP系统的实施辅好了路，但在实施的过程中也也可能会出现项目的反复，为什么呢？

这就是所谓的项目实施主导权问题，我个人认为在选择好实施顾问的前提下还是以实施顾问为主导比较好，注意前提条件，必须是好的实施顾问。那什么样的顾问才算是好的实施顾问呢？企业又如何才能够选择到好的实施顾问呢？

实施顾问的经验丰富是最主要的，不要看什么学历，什么MBA啦一类的，对实施来说经验（同行业、同类型的实施经验）是比较重要的，可以使企业方少走很多的弯路。但经验并不是唯一，因为企业每次都可能会发生一些新的问题，那么在实施过程中发生新的问题后企业实施方的项目组人员，特别是熟悉业务的人员与实施顾问进行深切而严肃的讨论并确定最佳解决方案就是非常必要的了。

一个好的实施顾问的作用是非常巨大的，可以让企业方少走很多的弯路，也可以借鉴更多的同行业更先进的管理方法，毕业商业组织在互相竞争的过程中也在不断的补充、完善自己。

五、团队不稳定导致项目失败：

ERP其实就那么大点事，一是组织、二是数据，三是软件。想想就知道ERP又不是什么技术难题，实质就是一个资料库系统，只不过中国人向来不会“协同”，而且又比较喜欢内斗，文明点就是所谓的“办公室政治“，这个失败因素可不要小看了，占了ERP失败的不少一部份。

其中团队的稳定主要包括两个方面，一是实施顾问一旦确立不可轻易更换，二是企业方的核心项目组人员的基本稳定。

在以上五条都做到的情况下，项目失败的风险也可以控制到了最小化，当然可能还有一些不易预测的、突发性的事情的处理，但我想那些也是较易解决的。

好了、敲了两个小时的键盘终于把我想表达完整了，希望能够为未来实施ERP系统的公司提供参考。