、“IT黑洞"成因分析――“3P漩涡”“IT泥潭”的成因是多方面的，主要包括业务与管理流程(Process)、产品与方案(Product)以及项目(Project)管理等三个方面的问题。这三个方面形成一个“漩涡”，一旦某个方面存在重大缺陷，形成震动，将使企业快速滑入“泥潭”。

　　1.业务流程与管理基础薄弱：“IT黑洞”的“祸根”企业信息化首先是业务与管理的精细化。首先，信息化的目的是为了实现业务管理的优化、运营效率的提升以及竞争力的提升，而不是为了技术而技术。其次，信息化的对象是业务运营与管理控制。

　　因此，技术只是信息化的手段、载体和实现形式，如果没有业务和管理的优化，即使运用再先进的信息技术或系统都可能导致“南辕北辙”。实践表明，IT应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作(也许手工业务处理方式下必须存在)进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式，IT应用根本达不到预期想象的效果。更有甚者，由于业务流程不清、管理架构不明，企业在实施IT应用系统时肯定会遇到很大障碍，从而导致系统实施陷入旷日持久的拖延、“拉锯”状态。因为这些是IT应用系统的基础，无法回避或绕开；而让系统实施人员来解决业务流程与管理体系优化的问题，也是不智之举。所以，如果业务管理基础薄弱，再先进的IT系统也只能是建立在沙滩上的宫殿。缺乏以业务和管理为本，单纯由信息技术部门驱动IT应用项目，或者业务部门参与不足、领导支持不到位，是“IT黑洞”形成的根本原因。

　　2.产品与方案选择不当：“IT黑洞”的“导火索”产品与方案是实现信息化的工具与载体，是信息化的重要组成部分。因此，产品选择不当或未有针对性地进行优化，从而无法满足企业信息化的需求，是引发“IT黑洞”的直接导火索。首先，虽然目前IT应用市场一派繁荣景象，各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们既缺乏选择和评价的标准与方法，甚至缺乏明确的目标与需求、战略，导致产品的选择缺乏针对性。据CCID一次调查显示，在一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的比例高达67%。

　　因此，如何从琳琅满目的产品中选择最适合自己的产品(包括供应商和IT服务供应商)是关系IT应用项目成败的重要条件。其次，明确的需求是软件选型的根本。如果需求不明确，企业就无从选择，也无法进行有针对性的优化和调整。研究表明，不同阶段的企业对于IT应用有不同的需求，例如在企业初创或成长期，由于人员少、业务规模小，管理的复杂度小，而且业务快速发展，变数很大，因此，这时候就不宜采用特别大型的集成的管理系统软件，只需在业务的关键环节采用灵活适用的信息系统作为常规管理的辅助手段，例如采用财务管理软件将资金管住，采用进销存软件将物料、销售管清楚就可以了。而当企业发展到一定规模，需要建立明确的流程、规则、制度，就需要集成的管理系统软件作为运营管理的支撑平台，此时企业需要诸如企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户管理管理(CRM)等集成的系统。因此，明确自己需要什么，是信息化的基础，也是指导信息化建设的“纲”。如果缺乏明确的需求，企业就会陷入随波逐流，人云亦云的“盲目”状态，或者陷入无从下手，无从选择的“茫然”状态，从而导致投资浪费。

　　3.项目管理混乱：“IT黑洞”的“火药桶”

　　缺乏有效的管理是导致IT应用项目失控的直接原因。项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型IT应用项目，项目管理更是一门艺术。如果没有良好的项目管理，IT应用“泥潭”就不可避免。

　　IT项目本身的复杂性是造成项目失控的重要原因。IT应用是一个非常复杂的项目，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人员具备全面的知识(例如对于项目经理要求同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体企业也要有深入了解，并在企业中有一定势能和推动力)，而且需要不断学习新的技能与方法。

　　同时，“IT黑箱”效应使IT应用项目缺乏规划并脱离了管理人员的控制。今天很多企业的管理者仍然将IT视为一个“黑箱子”(black box)：他们不了解IT到底是什么；在IT内部发生了什么；他们不知道该问什么问题，也不知道想听到哪些回答；他们听不懂IT部门人员满口的术语……他们也没有特别迫切的意愿去了解，他们认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。总之一句话，管理者对IT缺乏深刻的了解，因此也就不会深入追究。

　　其实，IT与企业内部其他职能，例如战略规划、新产品开发、运营、客户服务等等一样，也是企业一项重要的职能。如果得不到很好的管理，结果可想而知。经理确实不可能成为各个方面的通才，但企业领导者需要对哪些是关键环节有良好的感觉，需要知道哪些指标要进行监控、如何监控，以确保IT和其他职能一样符合公司的战略和目标。但不幸的是，许多高层管理人员看到IT应用项目的复杂，他们最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，从而放弃了自己的努力。随着管理人员放松了对IT的控制，技术部门就被迫在管理人员缺席的情况下做出重要的决策。在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。不可避免地，仅系统的安装就远远超出了预定时间，而丢失的数据、缓慢地反映时间和没有经过严格培训的员工会使这种局面雪上加霜。据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。

　　三、IT应用的“MP3”模式

　　根据以上对于IT应用黑洞的分析，我们认为，IT应用必须加强业务流程与管理基础、产品与解决方案以及IT应用项目管理，充分发挥IT应用的效力。

　　1.培元固本：优化业务与管理基础(Management of Processes)树立正确的IT应用理念：管理为纲，业务为体，IT为用企业必须立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升管理控制能力和企业价值。因此，企业IT应用的核心理念可以用以下三句话进行解释：

　　*业务为体：企业的成长和发展归根结底都有赖业务的不断壮大。优化业务结构、培养核心能力、扩大业务规模、提高市场地位、增强赢利能力是企业一切活动的核心，业务能力是企业的起点和归宿。业务是主体，最终决定企业价值。

　　*管理为纲：管理贯穿企业经营运作的全过程。由市场和客户驱动的业务管理，关键在于作业流程和标准的设计与控制，其目的在于控制成本、提高品质以及企业内外部供应链的总体效率；由目标和利益驱动的职能管理关键在于企业体制、组织职能及其内部激励、控制体系的设计、运作，目的在于提高内部企业利益相关者的总体效益。企业的管理系统由合适的管理思想、管理方法和管理手段共同组成，卓越的管理使企业成为一个有机体，耳聪目明、协同高效。

　　* I T为用：企业内部的IT应用，首先是一个战略问题，而不是技术问题。IT系统是企业管理系统的重要组成部分，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段。在经济全球化和网络化的背景下，IT之于企业，不是要不要的问题，而是何时用、怎么用的问题！

　　明确与优化管理体系与业务流程

　　在企业实施ERP等类似IT应用系统的过程中，企业需要深入了解自己的业务运作与管理，分析企业现有的业务流程，根据业务发展战略、行业最佳实践，重新设计或者优化业务流程，建立适应的管理运营体系。成功应用IT应用系统要求将业务流程的调整和重新设计与软件系统的功能应用紧密在一起，同时适当调整企业的竞争策略、组织机构及各部门职责，并让企业决策层理解和认识到这种改变对于IT应用系统实施的成功至关重要。

　　落实“一把手工程”

　　实施ERP等类似的IT应用项目实际上不亚于一场管理上的革命，没有企业“一把手”的领导与推动，这场管理革命就很难取得成功，也不会达到降低库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆坏账、实现对市场的快速反应等预期目标。因此，高层领导应该首先从意识上高度重视IT应用，并主动学习IT应用相关原则、方法，将IT与业务战略联系起来，亲自推动IT应用项目的实施。

　　ERP项目实施就是一个典型的一把手工程。ERP项目的实施结果将是全公司业务运作流程的全面规范、统一，并通过完全更新的信息平台实现；业务流程重组(BPR)必须由具体业务部门参与，由业务部门负责人决定；日常实施人员(项目组)要从业务部门抽调；实施中与业务目标可能有一定冲突。因此，实践证明，对这种跨部门、进行业务流程改变、涉及管理理念和利益格局的项目，各层面的一把手要成为项目的拥有者，使之成为自己工作中的重要内容，才有可能使项目顺利推进。

　　实现业务部门主导，建立业务与IT的和谐统一

　　信息技术应成为一项以经营为主导的部门行为，而不是一个以技术为主导的参谋职能。今天大多数公司的业务经理与技术经理之间仍然存在着一道屏障，因此信息技术与经营战略以及支持该战略的日常工作程序之间常常只保持着松散的关系。一些做得相对较好的公司正在试图打破这一屏障，并较好地将信息技术纳入业务战略制定中。因此，企业应该加强培训，提高业务和管理部门对IT应用的认识，在企业内部建立IT高绩效的业务和管理部门，由业务部门提出对IT应用的策略、需求和具体功能。

　　调查结果显示，那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理，而不是技术经理。这意味着，业务经理负责新的应用技术的选择实施及其效益的实现；信息技术部门与业务部门合作开发新的应用技术，信息技术部门只负责拥有技术上的基础设施，而一旦出了问题，责任则应由业务人员来承担。

　　让业务经理们负责信息技术意味着信息技术部门要支持与信息技术项目发展有关的活动，并负责维持一个具有成本效益的信息技术基础设施。同时这也为各个业务经理所做的决策起到了协调联系的关键作用，从而保证了各项决策能协调统一的实施。

　　作为其职责，高级管理人员应充分了解情况，以便同信息技术部门进行对话，并同对待其他职能部门一样，可以提出同样深刻的问题。一方面，这意味着信息技术部门必须熟悉业务，而不是只抱住技术不放；另一方面，即使不是信息技术部门经理，他也必须学习信息技术的基础知识，虚心向他人请教。这样下去，信息技术人员与业务人员可以相互评估各自的业绩，改进不足之处。

　　2.加强对IT的规划与系统管理(Management of Products)

　　打开“IT黑箱”，对IT象其他功能一样进行管理在以知识经济为主导的信息社会，企业再也不能对信息技术漠然视之。信息技术已成为和资金、人才、物资等同等重要的经营要素，因此，IT应该而且可以象其他业务功能一样得到很好的管理。其实，IT并不象很多人想像的那样神秘。与其他业务功能系统相似，IT也包含五个主要环节：战略规划、系统设计、应用系统开发、运营和客户支持。而IT管理的主要目标和方法也同其他业务功能没有什么本质的差别，这意味着很多管理者只要理解IT的实质和基本规律，凭借现有的技能就可以对IT进行有效的管理，不需要专门为了IT掌握什么特别的方法和技能。因此，对于很多企业的领导者而言，现在是打开“IT黑箱”，对IT进行管理的时候了。

　　制定完整的IT应用规划

　　企业IT应用是战略问题，关系到企业各个层面的能力提升，是“一把手”工程，需要进行总体规划，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对，全员参与。企业应该分析所处的环境、在行业中的地位以及其他竞争者的情况，结合企业业务发展战略，制定详细的IT战略规划，并将其有机地融入到企业的整体战略之中去，以培养企业的IT能力，充分利用信息技术来提高企业的整体运作水平。与此同时，根据企业实际，尽可能地将IT应用到关键业务领域，不仅用于行政事务处理，而且用于管理控制和分析决策；不仅应用于个体、部门，而且扩展到整个价值链。

　　总体规划，分步实施由于IT是一个整体，设计企业经营管理的方方面面和企业发展的全过程，而不仅仅是一个孤立的项目，同时，IT也是企业一项关键职能和战略资源，因此，企业必须对IT进行总体的规划，并对IT的整体环节进行管理。缺乏规划和业务导向，是企业盲目跟风、陷入“IT黑洞”的重要原因。

　　但整体规划并不等于企业的IT可以一蹴而就。事实上，实施ERP等类似的IT应用项目是一个耗资巨大的系统工程，在实践中，ERP软件和硬件系统的开销应以数百万元计，同时，还会发生相当于系统费用2倍的管理咨询费用，几乎没有企业可以“一口吃个胖子”。

　　在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施。调查显示，信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目，而是着眼于技术的应用和信息技术的基础设施，把它们作为长期的目标。在这些公司的战略规划过程中，信息技术是一个不可忽视的重要因素，信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3-5年中公司在战略发展上的需要。在营运方面，支出要严格地遵循成本和服务目标。数据中心网络以及营运的基础设施应被视为是一个工厂，不断要求它提高效率。

　　最后，信息技术高绩效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力图不断更新他们的系统。按年度稳步投入，这有助于使他们的信息技术维持在一个稳定的基础上，可以防止大起大落造成的效率低下。

　　重视软件选型

　　当企业决定开始信息化之旅的那一刻起，选型问题就成为一个无法回避的大问题。而且选型工作相当重要。一方面，购买ERP系统对任何企业而言都是一笔不小的投资；另一方面，软件上马以后，会直接关系到企业目前和长远的业务发展，选择不当，其后果不堪想象。据赛迪咨询(CCID)调查显示，软件选型不当是造成IT项目失败的重要原因(67%)。因此，我们认为，企业应该高度重视软件的选型工作，好的选型是成功的一半。与此同时，软件选型首先要明确需求，其次要将软件选型作为信息化整体战略的一个有机组成部分，而不是一个孤立的项目来看待。

　　在设计中贯彻灵活性与简洁性相结合的原则很多公司都在鼓吹标准化，但真正做到的却是少数。许多公司所应用的技术像一盘大杂烩，诸如电子邮件或是开账单之类的事也许都不止有一个基本系统，结果导致了应用技术组合以及信息技术的基础设施既复杂又不灵活，大大增加了信息系统运营维护和服务的成本，也给快速扩充增加了难度。信息技术高绩效的公司，例如惠普(HP)、IBM等，在全球实现统一的IT配置，减少了技术及其平台的数量，同时设计出能够增加灵活性和可操作性的结构体系,从而解决了复杂性的问题，每年节约上千万美元的IT运营成本。

　　3.加强IT应用项目管理(Management of Project)

　　对IT应用全过程进行管理与控制

　　IT应用的关键环节在于系统的实施过程管理，几乎所有的公司在应用开发上都会遇到项目管理上的挑战。如前所述，项目管理是企业陷入IT应用“泥潭”的直接原因。企业应该聘请合格的项目管理人员、使用适用的项目管理方法来主导IT应用项目。如果有条件的话，要聘请合格的项目监理公司或者资深项目管理专家进行项目质量审计，保证项目管理的质量。由于IT应用项目的实施难度很大，需要有专门的实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍。管理咨询公司会建立完备的项目管理体制和运作机制，制定详细的项目实施计划，并实施项目的过程控制，以确保在预期的时间与成本内成功实施IT应用项目，这正是人们通常所说的“三分软件，七分实施”的道理。

　　制定明确的目标，实现短期内见效

　　企业IT应用需要制定明确的目标。只有目标明确，才能策略得到、控制有力，从而避免项目失控。与此同时，信息技术开发活动要在短期内收到经营效益。类似ERP的IT应用项目的实施一般需要6至12个月的时间，甚至更长。制定一个目标明确的实施计划是企业开始准备实施IT应用项目的首要任务。同时，信息技术高绩效的公司采取阶段性的收益战略，以避免一次性地更换旧的信息技术系统。这种循序渐近的方式把系统分成一个个小部分进行升级，而不是项目一次性出效益。一些最优秀的公司通常使项目在每90天内推出短期效益。这种做法可以使用户很快地看到回报，从而促进了IT与业务的良性发展。很多公司也充分利用现成可靠的成套软件，尽可能少地对其进行改动。原则是宁愿改变自己的工作程序，也不要去动软件程序。同时，要想成功，关键一点就是不要把过去的坏习惯带入将来要使用的软件里。如果确实要对成套软件进行改动，那么经验表明，只有当第一年内收回4倍的投资额，才可能对成套软件进行改进。这个数字可以足够抵消将来的隐性成本。如果改进势在必行，或是为了通过改造以发挥其特有的优势，那么信息技术高绩效的公司会致力于其中可以产生80%的商业价值的20%的绩效点，然后迅速试点运用这种技术，实现这些功能的100%的效益。对业务和信息技术中的变化进行小规模的检测，对改进过程中出现的问题在其扩大化之前就予以解决，接着迅速推广第一轮的改进。而那些价值相对较低、耗时的改进，则可以推迟进行。

　　实现合作，借助外脑

　　鉴于企业IT应用项目的复杂性，没有经历过实际项目的人根本无法把握整个项目的推进和有效规避风险，因此，企业需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT管理咨询公司。IT应用系统的实施既要精通软件产品，还要精通管理理论与实务、熟悉行业管理模式。而在实践中，IT系统厂商一般精于产品与技术，而疏于管理实务；而企业自行实施又往往会限于传统和习惯的管理模式与思维以及内部的障碍，而作为第三方的咨询公司则可以协调组织IT应用系统的实施，帮助企业实现IT应用的预期目标。事实上，很多大的IT应用项目的成功几乎离不开专业咨询公司的帮助，例如联想、长虹、康佳等。可喜的是，如今出现了一批专门为企业提供IT应用咨询顾问公司。他们以独立于企业和IT厂商之外的"第三方"身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导和丰富的行业经验，在帮助企业管理现代化和信息化建设中能够发挥很大的作用。总体上看，这些管理咨询公司提供的服务主要包括以下几项：(1)对企业进行诊断，协助制定业务战略；(2)根据业务规划，制定IT战略规划；(3)需求分析、功能设计与IT系统选型；(4)为企业进行业务流程重组(BPR)，设计管理架构；(5)指导企业进行IT应用系统实施；(6)设计与建立IT应用系统实施后的管理监控体系和持续改善；(7)项目监理。

　　虽然IT应用存在以上风险和困难，但并没有阻挡IT应用对于企业的诱惑力，也无法否认成功的IT应用对于企业竞争优势和企业能力的提升。因此，我们不可能“因噎废食”，看到困难就回避IT应用――如果那样的话，企业必将因无法适应市场变化和竞争而惨遭淘汰。正确的态度应该是充分利用各种资源(包括企业内部外部各种知识、经验、技能)，有效规避风险，采取系统化的行动，摆脱“IT黑洞”，大力推进IT应用，最大限度发挥IT的潜能，并通过信息技术获取真正的战略优势