从落地角度来看，企业在实施管理咨询过程中，也是公司学习和成长的过程，由于企业的管理者对管理咨询的认识水平和理解程度的不同，在管理咨询项目进展过程中，随着对管理咨询的了解越来越深入，使得早期模糊，甚至有很大偏差的管理需求，随着项目进展而越来越清晰，也使得项目范围也经常发现变化。使得管理咨询项目的进度形成很大的易变性而造成项目的严重延期，这就是国内管理咨询为什么总是不能按时完成的一个原因之一。

而ERP公司的实施顾问大多数只对自己的产品很熟悉，但是对管理咨询的方式却很陌生，也造成企业如果直接请ERP公司实施，在项目实施到一定阶段后，由于企业业务变化，而造成项目后续实施的困难。

目前不少企业在实施ERP之前，已经开始注意到需要引进管理咨询公司先给企业做业务模式梳理和管理流程优化及信息化的业务规划。同时，企业为了防止思路受限，一般会请ERP公司之外的管理咨询公司来做这个项目，主要是由于害怕管理咨询公司会按照ERP公司的立场做流程梳理，而影响企业的管理模式的建立。

管理本无标准，更无平衡概念。企业在发展过程中的管理的逻辑：公司人才结构不同，造成公司能力差异，形成管理模式区别。对于A企业有效的模式，由于B企业的公司环境的差异在B企业就无法实施。当企业没有实施ERP之前，还可以根据情况灵活调整管理措施。但是一旦不同的企业实施了同一家企业的ERP，对于人才的需求出现了同质化的倾向，同时消除了原来企业之间管理能力的差距，客观上抑制了企业对于管理模式的探索。

我在2003年在企业负责导入甲骨文的ERP系统，当时觉得信息化是个很神奇的系统，能够将有业务流程固化成管理系统。但是现在反过头来看公司的ERP系统，发现这个系统反而成了制约公司发展的一个瓶颈。同时，系统的实施并没有带来人员的建设，而是增加了更多的操作人员。同时高额的运营成本加重了公司运营的负担。公司不断的组织变革使得ERP系统的统计数据无法提供最新组织架构的需求，反而聘请了更多的商务助理或行政助理使用手工来处理管理报表的需求。信息化到底能不能为企业带来价值？应该怎么给企业带来价值？希望大家能够深入地进行思考。

ERP公司与管理咨询公司的区别在于，管理咨询公司没有固定的产品，也没有固定的模式，甚至没有固定的流程，管理模式都是根据企业现状进行设计的，当企业的条件发生改变，就有需要重新进行咨询。如果企业在和管理咨询公司合作的过程中能够掌握管理咨询公司做管理咨询的模式，可能自己都可以进行方案的设计。

而ERP公司的产品相对固定，不管企业的情况如何，基本上都会按照ERP公司提供的产品模式进行实施，而当企业发生变化的时候，基本上要重新进行软件编程，哪怕一个岗位职责的一个微小变化，也可能引起ERP系统的从工作流到基础数据到操作界面到统计表格的变化。而目前的ERP系统还没有做到低成本的响应客户需求的阶段。

还有一个问题就是，目前国内的ERP公司和管理咨询公司本身在管理方面可能存在着不少的问题，就和在医院的医生可能自己也是一个带病的病人一样，带病行医的医生自己无法给自己看病，却能够给病人治病。可能ERP公司和管理咨询公司自己都需要再请专做运营模式的管理咨询公司做一下咨询项目。