与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部副总裁感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责向全北美洲的所有企业客户以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。
该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：
·由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。
·通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。
·服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。
·为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务
·位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识。
·当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。由于所有解决问题的方法都将被记录在问题管理数据库中，只要搜索一下该数据库，就可获得解决已发生过问题的解决方案，缩短了平均不可用时间。
解决方案
PinkElephant最终被选为该客户在进行IT服务管理时的咨询顾问，并对现状进行评估，助其实施一套完整地解决方案，以及后续向IT支持服务经理进行交付的工作。这一任务的总体目标是在全北美洲建立一个物理上集中的基于ITIL的服务台，该服务台以业务为核心，整个北美洲都可以对其进行访问，并且支持处于不同纬度和时区的任何网点或分支机构。
这一项目持续了18个月，项目组成员由6位PinkElephant的员工组成，他们在客户的办公场所工作，提供一线的现场服务。在这六个项目组成员中，有一位是团队的领队，其他五位均是技术分析人员，承担所有与实施该服务台相关的一切职责。这些职责包括：
·生成一份项目计划，计划内规定各成员的职责和角色：团队领队作为联络人，负责协调所有属于突发事件管理和问题管理的项目和资源，如人员，资金，设备等等。
·物理上创建一个集中式单独联系点，支持位于北美洲不同时区的全部办公室的IT服务工作。
·实施突发事件管理的流程，并进行文档记录和整理，最终结果将是一份详细的实施标准和操作步骤手册。
·实施并定制一个IT支持工具，该工具适应客户对IT服务的个性化要求；制定相应的文档规范，详细描述该IT支持工具
·实施问题管理流程，处理、解决并记录所有与IT服务相关的突发事件，问题和请求，以及最终用户业务应用所发生的问题和事件。这一任务最终将产生如下文档：
对服务故障进行分析，第一点联系的一线服务人员所选择的解决方案
突发事件报告
突发事件记录
服务请求升级情况报告
跟踪和监控记录
·创建一个知识库，存储所有与支持服务或应用软件有关的问题，以便实现信息共享。该知识库在处理那些重复发生的问题或故障时，有很大的作用和效果。通过搜索知识库，寻找相关或类似问题的解决方案，一线服务人员可以迅速对客户服务请求进行应答，缩短了服务响应时间，提高了IT客户的满意度。
·生成一个过渡计划，以便在该项目结束时，能将这个可实现所有ITIL功能的服务台交付给该公司的全职员工，指导项目过渡工作的顺利完成。
·管理过渡计划，在PinkElephant的团队和客户的团队中实现完美且成功的项目过渡
结果
这个项目的结果是喜人的，该客户实现了所有既定目标。通过使用新建成的基于ITIL的服务台，客户可以方便的记录所有发生的突发事件，并对事件进行分类和报告，支持并解决这些突发事件和问题。这样最终用户可以将注意力集中在如何实现其业务目标，如扩大客户群，增加金融衍生品种，增加主营业务收入上等等，而不是被突如其来的IT服务故障所累，而其IT服务部门也不必再被误解，不断的陷入客户的抱怨和指责声中。IT真正变成了一个强有力且有效的内部工作工具，支持业务需求，是各业务部门好的合作伙伴。