2001年至2008年，是徐工集团信息化从无到有的七年，也是张启亮快速成长的七年。张启亮用了5个字来形容这段成长历程：“高压式训练“。2001年8月，大学毕业的张启亮加入徐州重型机械有限公司计算机研究所。当时的徐重正处于信息化建设的起步阶段，公司内部没有局域网，也没有公司网站，张启亮进入徐重的第一件事情，就是建设徐重的局域网和内部网站。接下来，他便向领导申请，要到业务部门去锻炼，下车间干车床，车、跣、刨、磨等工种全都摸一遍。到了2002年初，徐重实施甲骨文ERP系统。在采购和库存组工作的张启亮在短短几个月内被提拔成为整个项目的经理。这个时候，距他进入徐重还不到一年。

徐重在ERP系统的初建过程中遇到了很多的困难。项目从启动到上线用了两年时间，之后又用了近两年时间才稳定。当系统稳定后，张启亮又启动了多个仿真项目，其中工程机械仿真操作的项目使所有操作都能在电脑上模拟，改变了用实物培训用户的做法，用户仅在各地办事处的模拟机上就能完成培训，大幅度降低了培训成本。

在这7年高压式训练中，张启亮几乎是废寝忘食的工作，每天下班后依然在公司加班，直到半夜12点左右才回家。通过不断学习、总结、反思，张启亮终于成长为独挡一面的信息化干将。2008年，徐工集团组建信息化管理部，张启亮因为工作出色，被调入徐工集团，任ERP运维主管。2010年4月任信息化管理部部长助理。同年12月任信息化管理部副部长，成为徐工集团CIO。

徐工集团独树一帜的信息化建设

信息化引领企业的业务调整和流程变化

许多的企业虽在信息化建设方面投入大量资金，但收效不佳的案例仍是比比皆是。徐工最初在信息化建设初期面临的就是要解决“系统与业务两张皮”的问题。张启亮认为，解决这个问题两个因素很重要。第一是信息化定位。“在2008年徐工集团成立信息化部门的时候，没有叫传统的“信息中心”，而是叫“信息化管理部”。因为信息化部门不光是管信息化，还要管理流程。整个集团所有的流程必须通过信息化管理部的认可后在系统里执行，这样才可以保证信息化与流程是融合的，系统与业务是一张皮而不是两张皮。”

第二个重要因素是人员。张启亮对信息化人员在业务方面的素养要求非常高，他认为，“信息化人员必须懂业务，如果信息化人员不懂业务，业务部门说的流程听不懂，事情就没法做下去。我们部门要进新人，至少要在业务部门有一年以上的经验，否则免谈；就是开发人员，也要了解业务，否则对业务不了解，就会出现开发出来的东西不能用，就会造成效率不高。”

339个管理DNA的管理宝典

徐工集团旗下共有16家子公司，包括12家制造企业、1家进出口公司、1家租赁公司、1所学校以及1所研究院。各个子公司都有自己的业务特点和独特应用，而徐工集团的整体信息化建设是在各子公司之后的，这使得集团层面的信息化建设更加复杂和困难。徐工集团究竟是采用什么方法，短时间内做到让所有的子公司信息化建设同步呢？

徐工集团从控股型集团转型为经营型集团，首要任务就是要经营业务，管理好所有子公司。为了将这些有着不同特性、不同管理方法的子公司整合起来，徐工集团采用优选提炼的方法，将所有的流程加以梳理、提炼，和各分公司的领导一起讨论、修整，最后得出了339个集团通用的管理DNA，包括财务、销售、服务、对子公司的监控、网络架构、安全等全部统一。通过这种方式，徐工集团很快就将各分公司有效的整合起来。“凭借超前的执行力和开放的管理风格，管理DNA在不断的实践中得以检验并不断修正，使得我们的管理DNA越做越经典，越经得起时间的考验。”张启亮这样评价徐工集团的管理DNA。

信息化=价值中心！

价值中心如何解读？张启亮认为：“信息化要做好两端支撑，一个是对业务的支撑，全价值链的业务，研产、供销、财务一体化。第二个是支撑企业战略落地。徐工集团2015年的目标怎么去落地？哪些产品支撑？哪些部门去负责？这些问题非常关键。企业的战略制订非常容易，但是企业战略的落地，需要有一套体系，一套工具。信息化是一个很好的手段，它不但把指标进行分解，而且分解完之后又回过来不断地调节战略，形成一个闭环。信息化做到了对这两端的支撑，这种企业才是良性的，才能慢慢走向世界，走向国际化。而信息化本身也就成为企业的价值中心。

作为支撑徐工集团飞速发展的价值中心，近3年来，徐工集团在信息化的投入每年超过1亿，2011年投入1.5亿，这么多的投入，张启亮居然轻松的说出了一句惊人的话：“我每年投入这么多，没要集团一分钱。一方面是通过徐工大的平台进行信息化融资、一方面是国家两化融合的资金支持”。让旁人无比伤神的信息化投入，在他看来竟然如此简单。

创新，企业发展引擎

“一个企业的生命力，创新绝对是领头羊。产品没有创新的话，很难满足客户，满足市场。徐工集团一直把产品的创新放在第一位，所以形成了很多核心的技术和专利。这也是我们徐工集团一直可以持续发展、不断增长的保证。”张启亮如是说。

徐工集团拥有11个产品研发中心，多个实验研究中心，2000多名科技人才。各技术中心完全依托信息化平台进行研发工作，采用Pro/E等三维CAD软件进行产品设计，包括管路设计、高级装配、虚拟装配、虚拟工业，目前正在部署虚拟工厂系统；采用Ansys、Hyperworks等CAE软件进行各种类型的仿真，如运动、机构、流体、液压、电路等等；采用PLM系统管理研发数据，产品数据全部进入到PLM系统中，实现产品全生命周期的管理。

除了采用领先的软件来保证一流的创新水准，徐工还大量采用惠普专业工作站作为硬件平台来保证设计过程的稳定和高效，张启亮认为，信息化建设除了正确的企业策略、到位的执行之外，硬件设施也是不可忽视的一股重要力量。“工作站都是用在企业生产力最核心的地方，性能重要，稳定性和服务更重要。我们认识到专业工作站对产品设计和创新的巨大作用，所以惠普刚推出Z800工作站的时候我们就订了两台，最近又订了一批的Z600用以替换旧的系统“。

据了解，徐工集团在整车设计、高端仿真方面计算量特别大，对工作站性能要求特别高，因此配备了惠普Z800工作站；而在做部件级设计的岗位上则配备了惠普Z600工作站。“采用工作站作为设计平台是非常有必要的，工欲善其事，必先利其器。以前需要好几天才能完成的运算，现在用Z800来做只要一天就能完成，效率提高了好几倍。一般液晶显示器有色差的问题，设计时看到的颜色和最后输出的颜色可能不一致，惠普DreamColor技术可以解决这个问题。”我们还和惠普合作，准备做一些工作站虚拟化的工作，把一些核心数据放到后台，前台走瘦客户机的方向。”张启亮说，“工作站对于设计效率的提升是一个方面。另一方面，这么多的设备，出现误操作是无法避免的，所以快速的响应和及时的服务非常重要。在徐工，如果一台工作站出现问题，影响的不仅仅只是一个人，甚至会影响整个小组，影响整个业务的工期。我们无法接受这样的情况给我们的经济乃至信誉上带来的损失。针对这一情况，惠普专门为我们开通了一条800服务专线，7×24小时服务，有专门的客户经理负责，半个小时就能到现场做现场服务，这一点我非常满意。”

放眼“十二五”

在张启亮的心中，“CIO”应当有一颗“CEO”的心。所以在谈及“十二五”这个话题的时候，他也是先看行业再看IT。“‘十二五’规划对工程机械行业是非常有利的。即使中国市场保持目前的水平，在非洲、中东、印度、巴西等国家，也有非常大的市场容量。这几个国家的工程机械行业都没有发展起来，我们在巴西的市场占有率是70%，在波兰的市场占有率是90%，还会加快在印度的发展。综合几个方面来看，工程机械行业在未来十年相当于到‘十三五’末期相当有发展前景。在这个前提下，徐工也提出了整个‘十二五’的战略目标，要进入世界工程机械行业前五名，打造全球著名的、世界顶级的企业。”对于“十二五”期间的行业发展，张启亮信心十足。

针对信息化的“十二五”，张启亮也有着非常明确的规划。“现在的ERP、CRM（客户关系管理）、SRM（供应商管理）、MES（制造执行系统）、VER（自愿减排）这些在徐工集团信息化的规划里只占到五分之一，另外还有四大方向。”

“第一是产品智能化，徐工的产品智能化虽然早已实现，包括健康状况管理、远程锁车等，但还要继续推进下去；第二是电子商务，徐工目前已经开始实施B2B电子商务，这一点是走在全球制造行业的领先位置；第三是无人化工厂，徐工投入40亿打造装载机的智能化工厂，预计2011年年底完成，工程机械行业的无人化工厂，在行业内是非常少见的。这次投入非常大的，应用了一些新的技术，比如机器人、AVG小车、AVG传输系统、数字仿真、联机管理等。第四是整个的大的物联网建设。”

“整个徐工集团信息化的“十二五”规划，我称为是‘一三五工程’。整个集团是统一的‘一’个平台；要完成徐工集团、徐工机械（上市部分）、子公司的‘三’级管控；管理系统、智能化、电子商务、无人化工厂、物联网‘五’大工程。”张启亮放眼全球行业发展，着手布局徐工信息化建设。

CIO经验谈

从2001到2011，张启亮从事信息化工作已有十年。在这十年里，他付出了常人难以想象的努力，甚至因为劳累而一度失明。他经历了挫折和成功，品尝了沮丧和喜悦，终于踏上了职业生涯的高峰。在这十年的跋涉中，他也累积了许多的经验和心得。

“做信息化，要用心做。一定要站在企业的角度、站在业务的角度、站在公司未来发展的角度来看待信息化。”

“信息化是做出来的，不是说出来的。对自己要定位成服务部门，如果你把服务做好了，让业务得到实实在在的提升，那么业务部门就离不开你，都会重视、支持、配合你，你自然就是战略部门。”

“CIO一定要多学习，多向业务部门学习，多学习管理方面的知识，企业的业务都要摸透。”