一、项目管理对企业组织结构的影响
　　企业中项目相关的组织结构，对企业中各种相关的管理活动都会带来直接的影响。在项目管理学会（PMI）提出的项目管理知识体系（PMBOK）中，专门讨论了项目管理相关的组织结构的问题。在传统的企业组织结构中，很多都是基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。在基于职能的组织模式中，也存在着项目管理，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况：
　　1、 各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调都是在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。这种项目的组织方式称为职能式结构。
　　2、 由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调首先在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过部门领导以外的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。
　　3、 在上述弱矩阵结构的基础上，指定一名项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权力安排参加者的工作。由于项目经理的出现，使项目管理有了具体的直接责任人，在一定程度上使项目得到了保证，会大大提高项目的工作效率。这种组织结构被称为平衡矩阵结构，如下图所示：

　　4、 在上面平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理，在项目中各个职能部门配合项目管理办公室的工作。由于有了专门的组织来负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强矩阵结构，如下图所示：

　　上述四种项目组织的方式都可能会出现在传统的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种矩阵式结构中，跨越部门的项目组织，与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多的实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注项目目标，在项目中牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织方式、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。
　　项目化的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运营，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确，则项目管理的方法更容易得到应用。
　　按照PMBOK的总结归纳，从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到项目式的组织结构，职能部门对项目的影响由大到小，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，对项目管理的力度由小到大。因此，当项目涉及部门越多，创新要求越高，涉及各职能部门利益关系越深，所需横向协调越强的时候，那么就适宜采用更能有效支持项目管理的组织结构。
　　但是，必须强调指出，对于这五种组织结构，并非越是倾向项目管理的方式就一定越好，必须根据企业在业务和产品、资源组织方式、项目组织过程等方面的特点，选择适合的组织方式。例如，如果一个项目本身就是以某个职能部门为主，只有极少一部份辅助工作需要其他部门的配合，那么采用弱矩阵的方式也许更有利。如果不顾企业的实际情况，一味追求项目式的组织方式，结果很可能事与愿违。
　　二、产品管理
　　企业决策职能的核心就是决定提供什么产品和怎么提供。广义地说，凡是能够为企业带来主营业务收入的，都是产品。产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段后，可以通过产品的升级换代进入下一个生命周期。产品管理一定是企业贯穿各项活动的主线，只有做好产品管理，才能真正做好市场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。因此，产品管理是做好其他各项管理工作的重要基础。
　　在很多场合中，产品被划分为有形产品和无形产品，两者之间的主要差别，就在于它们能否储存，有形产品可以储存，所以其生产和提供过程可以分开，而无形产品是不能储存的，其生产和提供的过程不能分开，按照这种划分方法，无形产品就对应我们通常所说的服务。因此人们有时用产品来表示有形产品，用服务来表示无形产品。这种划分方法与有形资产和无形资产的划分概念是不同的，例如软件产品属于无形资产，但由于它是可以储存的，其开发和使用是可以完全分隔的，所以软件产品也是属于有形产品。我们在这里，就用产品表示有形产品，用服务表示无形产品。
　　有的企业主要生产产品，有的企业主要提供服务，还有的企业同时提供产品和服务。产品与服务在市场中往往是需要互相配合的。例如在IT市场中，有的公司专注软、硬件产品的研发，有的公司专门从事专业咨询服务，有的公司作系统集成服务，还有的公司既开发产品，也从事系统集成，同时还兼顾咨询。随着市场专业分工越来越细，大公司内部的专业化趋势也日渐明显，产品部门可以把产品同时提供给本公司的服务部门和其他集成公司，咨询部门可以参与其他公司的项目咨询，而市场部门也可以销售非本公司的产品。我们可以重点分析一下，市场中产品公司和集成公司这两种角色，在一个完整的解决方案中的配合关系：
　　l 产品公司：专注产品的研发和升级换代。产品公司在设计产品时，面对的不是单一客户的具体需求，而是一个市场的整体期望，产品公司的格言是：“我的产品谁都能用”。产品公司只有通过产品的反复销售，才能分摊产品研发的成本。因此，产品公司往往通过各种销售渠道进行销售，特别是与系统集成公司保持着密切的合作关系。产品公司与集成公司虽然有着良好的合作关系，但往往都不是唯一地绑定在一家集成公司上，而是希望最好无论谁的方案中都有我的产品。产品公司与集成公司形成了多对多的关系，他们之间往往都建立有战略合作伙伴关系，但只有在具体的项目中，才有可能形成实际的业务合作。
　　l 集成公司：集成公司往往是以客户为中心的，根据客户的需求来组合产品，形成面向客户的解决方案，并负责组织实施。集成公司依赖最终客户的特征是非常明显的，需要对客户所要解决的问题有非常清晰的认识，不论如何选择产品和组织解决方案，其目的都是要为客户解决实际问题。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在选择产品过程中，虽然有自己的偏好，但更多的还是要看客户的需要，一般并不把自己唯一地与某个产品捆绑起来，以保持自己的灵活性。这对于集成公司来说也是必须的。
　　很多大企业中都有自己的IT部门，企业内部所使用的各类信息系统，由自己的IT部门负责开发，有的甚至将自己的IT部门变成独立的IT公司，可以将开发的软件产品向市场销售。这种企业内部的IT部门，需要同时向企业提供产品和服务，不仅要开发产品，还要将各类不同的产品有效地组织成解决方案，帮助企业解决问题，所以内部IT部门往往同时扮演着产品供应商和系统集成商的双重角色。企业内部的IT部门当然主要是为企业自身服务的，企业是产品的唯一用户，所以在很多企业中并不重视内部的产品管理，因为产品被不同客户反复使用的机会并不大。但是我们要看到，即使产品只为这唯一的客户所使用，客户的需求也是随着外部市场发展和内部管理提高而不断变化的，这种不断变化的需求，也会导致产品经历从引入到成长、从成长到成熟，最后再到衰退，然后被新的产品所取代的过程，同样也会经历产品的整个生命周期。有些内部的信息系统是同时支持许多部门使用的，在一个管理部门内还有不同角色的用户的不同要求，这些都可以被视为不同的内部客户。另外，企业对于产品的投资回报还是要进行评价的。因此，无论是内部使用还是对外销售，产品管理都是不能缺少的。
　　对于以提供服务为主的企业来说，企业提供的服务也是需要预先进行设计的，例如旅行社的导游服务，可供游客选择的每条旅游线路，其实都是一种服务产品，银行设计的每一种金融服务，其实也是一种服务产品，企业同样要对这些产品进行规划、设计、销售、评价等管理工作，只是这些产品的具体提供过程，同时也是生产过程。因此，当一项服务内容需要向客户反复提供时，也同样需要做好产品管理。
　　在产品管理中，一般都需要使用产品的路线图（Roadmap）来定义产品的发展历程。典型的路线图包含的信息有：当前的稳定版本、正在开发中的版本、下一次发布的版本所包括的功能，以及下一版本的发布日期等等。通过预先定义产品路线图，对产品的发展过程做出规划，对新产品的开发直接提供指导和要求。
　　在产品管理中，一项非常重要的内容就是决定产品的生产工艺。每一种产品都需要特定的产品生产工艺过程才能生产出来。例如机械加工、建筑工程、汽车装配、软件开发等等，每种产品的生产都必须遵循一定的专业过程，这种生产工艺是与产品密切相关的。即使是在服务产品中，也同样需要产品生产工艺，在一些服务产品中，对服务过程和方法的设计，其实就是生产工艺，例如在企业ERP系统的实施服务中，许多咨询公司都提供了自己的项目实施方法论，这种方法论就成为了该公司提供服务的工艺过程。产品生产工艺决定了产品的生产过程，服务的方法论决定了服务的过程，如果不遵守产品工艺特点的基本规律，就可能无法保证生产出预期的产品。
因此，作为企业中的产品管理来说，要对本企业的产品有着清晰的发展规划，对产品特性有着深刻的剖析，对产品工艺特点有着详细的描述，对产品质量有着明确的标准。对应着这些管理职能，在企业中经常可能存在对应的职能部门，例如负责整体产品架构规划和产品设计的总工室，专门负责质量保证（QA）或质量控制(QC)的质量管理部门等。
　　三、项目管理与产品管理的关系
　　项目管理与产品管理是紧密相关而又不同的管理内容。在企业中，产品管理是主线，而产品生命周期中的具体阶段的工作过程，则可以通过项目实现。产品管理是项目管理的目标，而项目管理是产品管理的实现手段。同时，产品生产工艺特点决定了项目的基本过程，但具体的生产过程组织，只有通过项目管理才能完成。在具体项目中，往往两者会同时存在，特别是在提供服务的项目中，也包含了服务产品的生产过程，项目管理者必须在非常清楚两者各自的管理内容的前提下，将两者有机地结合起来，才能同时满足各方面的要求。
　　以软件项目为例，看看软件工程方法与项目管理方法之间的关系。一提到软件工程，大家自然就会想到软件开发、项目组，想到新产品开发有关的种种相关的工作内容。现在把项目管理和软件工程联系起来，就更让人想到软件开发中的项目管理、项目组的管理。那么，项目管理和软件工程之间到底应该是什么关系呢？
　　我们首先来回顾一下软件工程的有关内容。软件工程是针对软件这一具有其特殊性质的产品的工程化方法。它关注的是软件产品的生命周期，包括从规划、设计、编程、测试、到运营和升级维护等主要阶段，而且随着软件产品的不断升级维护，还会使同一软件产品经历多次这样的生命周期，软件工程在产品的一次生命周期的各个阶段中，提供了一整套的工程化的方法，来指导软件人员的开发工作。因此可以说，软件工程是一种围绕产品生命周期的工程化方法，是软件产品的生产工艺。
　　我们再来看一下项目管理。项目管理是针对一个项目的管理方法，它关注的是项目的生命周期，包括从项目的启动、计划、执行，到控制和收尾共五个主要的项目过程。在不同的过程中都涉及到对时间、人员、成本、质量、风险等内容的管理，强调的是项目的绩效，通过有效的项目管理来完成对项目提出的需求，这当中也包括交付软件产品。因此，项目管理是关注项目生命周期的管理方法。
　　既然软件工程是围绕软件产品管理的，项目管理是围绕项目过程的，那么自然也就容易明确它们之间的关系：
　　1， 在软件产品的生命周期中，由于软件产品的性质、用途、规模等方面的差异，软件生命周期和项目生命周期可能会重合，一个软件的生命周期在一个项目周期结束时也随之结束。而在更多情况下，一个软件产品的生命周期会通过多个项目来完成，例如在软件的可行性分析阶段，可以以一个调研项目的方式来实现，在软件的设计、编程阶段，可以通过一个开发项目的方式来管理，在测试阶段也可以单独组织一个测试项目，在运营阶段，则主要通过一般的运营管理而非项目管理的方式来进行，而在升级维护阶段，仍然可以根据具体要求通过组织项目的方式来完成，或者随着软件产品进入下一个生命周期，启动新的项目。产品生命周期与项目生命周期之间这种差别，在项目管理理论中是特别强调的，在项目管理中应该充分考虑其产出结果与整个产品生命周期的关系，而不应该孤立、片面地只强调项目周期的要求。
　　2， 产品工艺的特点决定着项目的基本过程。软件产品有其自身的科学规律，当项目管理涉及到软件内容时，应该给予充分的重视。项目管理的最终目的还是要提交符合要求的产品，在软件工程中，已经总结了软件产品的许多规律性的内容，并提出了一整套的工程化方法，因此，在软件项目的管理中，也必须遵循这种规律。在项目管理理论中，也一再强调项目管理者在具体应用领域中的专业知识，在项目的不同阶段，也都强调结合产品的要求而制定不同的工作内容，获得相应的资源，采用适当的管理方法。产品自身的规律对项目管理的具体实践有着极其重要的影响，产品是目标，实现过程是手段。要做好软件项目的管理，就必须首先对软件工程具有深刻的理解。
　　3， 在软件工程中，也涉及到一些管理方面的问题，与项目管理有一些重叠的部分。这是很自然的，既然是一种工程化的方法，就一定要提到工程管理的问题，但是在软件工程中提到的管理要求，只涉及到与工程方法紧密相关的、有针对性的方法，而项目管理知识体系是一个通用的知识框架，在内容上与软件工程中的管理内容是不重复的，而是互相补充的。例如在项目管理知识体系中强调人力资源管理的有关管理方法，体现的是具体组织过程的要求，而在软件工程中则强调系统分析人员、编程人员、测试人员等不同角色在不同阶段的责任，体现的是产品工艺的要求。在软件项目管理中，应充分注意这两者的有机结合。
　　综上所述，以通用的项目管理知识体系为基础，结合软件工程自身的科学规律，采用适合软件产品自身特点的管理方法，是真正管理好软件项目和软件产品的最终出路。目前，许多软件企业正在热衷于CMM的评级，其实CMM的各个领域的内容，无不同时反映着软件工程和项目管理的共同要求，也在试图将两者有机地结合起来，在这个特定的软件开发领域中形成规范的过程方法。
　　在企业内，必须要协调好产品与项目之间的管理关系。对于同时提供产品和服务的企业，或者是对于企业内部同时提供产品和服务的部门来说，产品管理与项目管理结合，就会产生多对多的关系，即一个项目会涉及多个产品，而一个产品可能会在多个项目中被使用。这种多对多的关系，也是一种矩阵关系：

　　在这种结构中，项目经理必须能够有效地将多个产品组织起来，达成项目目标，同时保证对每个产品的影响，都能与产品自身发展路线保持一致。而负责产品管理的产品经理，则必须能够积极地支持项目的需要，并确保对产品的长期发展产生有利的影响。在处理产品管理与项目管理的两者关系时，容易出现的错误主要有两方面：一是产品的设计缺乏灵活性，不能有效地支持项目中各种个性化的要求；二是项目只关注项目自身的目标，不考虑产品长期发展的要求，结果影响了产品后续的健康发展。在项目集成管理中，也强调项目与产品的结合，在项目中也要同时考虑产品的全生命周期的成本，不能只考虑项目中的短期局部成本，例如软件开发项目中为了绕开一些技术难点，引入了某个开发工具，项目的成本降低了，但是在以后的软件销售中，由于必须配套使用该开发工具的支持模块，结果导致客户的成本增加，大大削弱了产品的市场竞争能力。
　　例如在软件开发项目中，需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试等工作，都属于产品管理的范畴，这些工作都是由于软件工程的要求而存在的，是由相应的工程规范来约束的，软件工程规范就是软件产品的生产工艺，但是项目的计划、组织、控制，项目中的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等工作过程，则是属于项目管理的范畴。
　　产品管理关注内容，项目管理关注过程。
　　四、企业内IT部门所应采取的管理模式
　　企业内的IT部门，为企业提供的各个IT系统就是其提供的产品。企业内的IT部门，通常需要同时提供产品和服务。企业对IT部门的具体任务都表现为项目需求，但实际上所有对IT系统的产品管理工作都落到了IT部门，因为企业中通常都没有负责管理IT系统的产品管理部门，IT部门所承担的项目开发任务，也都是基于以前自己的开发成果，所以IT部门就必须自己做好产品管理，控制好各个产品的发展路线，保持整体应用架构的合理性，否则就无法从根本上满足不断涌现的具体项目的需求，更不能有效支持企业未来的业务发展。因此，企业内的IT部门，主要还是体现为产品公司的性质，其对外提供的服务也是基于这些产品的服务。
　　目前许多企业的IT部门，都越来越重视项目管理，这对于加强项目过程的管理确实起到了很大的帮助，但是由此又导致了对产品管理的松懈，不同的项目使同一产品的发展路线产生多个分支，直接导致以后系统维护、升级的困难。
　　在内部组织结构方面，产品管理和项目管理两条线需要合理安排。建议在IT部门内的组织结构中，围绕各个系统（产品）建立产品组，形成矩阵结构中的纵向管理线路，而针对具体需求的项目，特别是那些跨产品的项目，形成了矩阵结构中的横向的管理线路。这样，既有纵向的产品管理的具体组织方式，又有横向的项目管理体系，在产品管理与项目管理之间取得了一定的平衡，形成平衡矩阵的组织方式，这对于服务于企业的内部IT部门来说，可能是最佳的选择。
　　在这种模式下，开发项目中对应项目需求的总体技术方案，可以被分解为各个产品的开发工作，而每个产品的新版本的开发，又必须符合产品长期发展的方向。所以，开发项目的结果直接导致了相关产品的发展，所以应偏向产品管理线，项目的组织方式采用平衡矩阵或弱矩阵结构，要在项目和产品两个不同方向的目标之间取得平衡。对于以某一产品为主，涉及其他产品不多的开发项目，还可以采用弱矩阵的组织方式，直接由产品部门负责项目。而在系统投产过程中，主要是提供服务，基本上不对产品进行修改，重点解决项目本身的目标，根据这类项目的特点，则可以采用强矩阵的组织形式。