、我国企业实施CRM的障碍

我国企业CRM应用还处于探索阶段，调查显示CRM的实施与运用尽管如雨后春笋，但也出现了不少问题。其高收益与高风险并存，是一把“双刃剑”。因此，我国企业要趋利避害。成功实施CRM就需要克服许多障碍。

（一）认识障碍

1 没有将CRM实施提高到战略高度

CRM的实施事关企业的长远发展，其实施的巨大成本、对人员素质的高要求、对原体制和流程以及人员观念的巨大冲击，必将对企业经营与管理造成“革命性”的影响。因此，企业一定要将其置于战略高度来考虑，对系统实施给予资金、文化、组织和技术等伞方位的支持。相反。如果仅将其看做一个事关局部的项目来实施，那必然是隔靴搔痒，东施效颦，徒劳无功。

2 将客户关系管理等同于CRM软件

CRM软件只是实现“以客户为中心”理念的技术工具，观念不转变，再先进的工具都没有用。现实情况是有很多企业花臣资购买了CRM软件系统，但很难实现预期目标，反而增加了员工负担，造成了流程混乱，降低了工作效率。

3 认为CRM是见效神速的灵丹妙药

很多人认为CRM是见效神速的灵丹妙药，可以起死回生，救企业于水火。实际上，CRM的实施是一项系统工程，它事关企业的方方面面，不可能一蹴而就，它的效果短期也并不明显，CRM对企业而言可以说是“锦上添花”，而非“雪中送炭”，但如果就此就认为CRM没有用就太鼠目寸光了。

（二）体制障碍

我国企业尤其是大型国企普遍存在部门设置行政化，管理层次多，职责不清，官本位盛行，效率低下，流程混乱等问题，这样的组织结构无法实现企业CRM“以客户为中心”的经营理念。因此，必须以客户为导向对我国企业组织结构进行扁平化重组，对业务流程以客户为导向进行再造，为CRM的实施提供一个略实的组织和制度保证。

（三）应用障碍

CRM项目完成后在应用方面也存在不少问题，这严重影响了CRM的实施效果和声誉。原因一是资源欠整合，尤其是“信息孤岛”现象由于部f J壁垒短期内难以克服；二是技术力量不足，使CRM难以发挥应有的作用；三是对员工缺乏培训，降低了CRM的效率。

二、我国企业实施CRM的指导思想

我国企业实施CRM，是企业级经营管理改革的复杂工程，它涉及到战略构思、方案创意、技术集成、运用管理等方方面面的丁作，只有将伞流程先进管理和一体化客户关系管理结合起来，才能保证企业在投入资源实施CRM后实现确定的目标。为此，我国企业必须树立实施CRM的一系列基本指导思想。

（一）领导要重视

实施CRM需要组织结构和业务流程的再造，需要配置大量的资源，没有各级领导尤其是最高领导的重视和支持是难以想象的。而且，在CRM的整个实施与运用过程中，各级领导还必须在其管理幅度内充当发动者、设计师、教练员、推动者、宣传员的角色。非如此，CRM的实施就不能取得应有的成效。

（二）人员要精干

CRM项目要靠人来实施，也由人来运用，人始终是其决定性因素，所以，要高度重视人的凶素。

1 组建精干的CRM项目组

在项目建设前期，必须抽调专门人员组建CRM项目组，并由银行丰要领导担任组长。抽调人员既要精通计算机软件技术又要熟悉企业业务，并把他们组织成协作良好的工作团队。

2 引入外脑

CRM作为一项大型的管理软件，其开发和实施难度很大，其成功离不开专业的咨询公司参与。有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的。因此，引入一家有实力的咨询公司参与到企业CRM项目的实施过程中来是CRM项目成功实施的有力保证。

3 全员培训

CRM的实施，绝不仅仅是管理人员和技术人员等少数人的事，而是企业每一位员上均要参与其中的事。因此，对全体员工进行CRM理念、知识、操作技能的培训，对形成CRM企业文化，整合企业资源，重组业务流程，保证CRM项目成功实施及以后的运营打下一个坚实的基础。

（三）战略要明确

1 战略要重视

CRM项目是企业级的战略决策，因此一定要从战略高度高度重视。只有这样。才能给CRM这一涉及众多业务和跨部门合作的系统以更多的重视和支持，当建设过程真正触及传统经营机制并因此受阻时，能够果断、坚决地实施流程再造或优化。也只有这样。才能切实建市起以管理软件为手段、以客户为中心、以市场为导向、以全员服务为核心，贯穿所有经营环节的一整套运营体系。
 2 目标要具体

企业在实施CRM之前，必须有一个明确的战略目标体系。从时闻角度要确市短期、中期、长期目标；从市场角度要确市竞争目标；从客户角度要确奇=价值目标；从企业角度要确立效益目标；等等。如果目标体系没有理清，没有确定优先次序，实施CRM将会给企业经营管理带来一团理不清的乱麻。

3 步骤要明晰

CRM项目如果毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。因此，采用渐次推进的方式循序渐近地、由上至下地实施CRM比较稳妥可行。成功的CRM项目实施通常要划分成几个可操作的阶段。一般先从管理层面开始确立以客户为中心的经营理念，塑造CRM企业文化，重组管理体制，优化业务流程，使整个企业从上至下均认可与接受以客户为中心的思想；然后在此基础上结合最新的CRM技术，根据业务发展的需要开发客户关系管理系统；最后再付诸实施。

（四）流程与组织要再造

很多CRM项目组技术至上，把CRM应用仅仅看成是一个技术系统，而不是一个全新的珲念指导之下的服务流程，指望在原有组织结构和服务流程不作任何变革的情况下，花钱购买一个CRM系统就可取得客户关系管理效益，这种老瓶装新醋的做法是行不通的。因此，组织和流程再造是成功实施CRM的根本保证。

1 组织再造

实施CRM系统必将引起内部组织的变革，要通过革命性的组织再造，整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的以客户为导向的组织机构。

2 流程再造

实施CRM，原有的业务流程将不再适应．要以挖掘并满足客户需求为中心，重构业务流程。一是要建立多渠道的市场、营销和服务战略；二是要完善绩效考核体系；三是要统一客户联系渠道，针对客户的需要推出产品和服务。

（五）系统要整合

如果销售信息不和客户信息相结合，CRM就难以知道客户的表现；服务数据不和产品信息相结合。CRM系统就难以知道客户对产品的需求及意见；市场数据不和财务数据相结合，CRM系统就难以知道客户的实际价值。所以在企业中，CRM的实践绝小是孤立的。也不应该将其孤市起来。CRM是企业整体战略的组成部分，它贯穿于企业产品开发、服务、市场、销售、管理等所有环节。这就要求企业的各个部门之间要打破壁垒，协同作战，做到资源共享，系统整合，实现CRM与企业级应用软件尤其是企业资源规划、财务管理、呼叫中心、网络商店等系统的集成。

（六）服务平台是关键

企业尤其是金融、电信等服务业，实施CRM的首要目标是为客户创造服务价值，从而构建自己的核心竞争力。

1 组织保障

在客户细分的基础上，针对不同的目标市场设置不同的营销部门，如分设组织市场部和个人市场部，大客户部和小客户部，还要建立专业的客户服务中心，为CRM提供强有力的组织保障。

2 服务定制化

在产品和价格基本趋同的情况下，企业的竞争更集巾地表现为服务手段和服务方式的竞争，而竞争的优势自接体现在对不同客户群体进行个性化、差别化服务的能力上。另外．在产品推介上要综合营销、交叉销售。实践证明，客户拥有的产品数量和接受的服务品种越多，他对企业的依赖性就越强，流失的可能性也就越小。

3 客户终生价值最大化

客户终生价值足指一个客户在与企业保持关系的整个期间既客户生命周期期间。所产生的现金流经过折现后的累积和。简单地说，就是客户从企业获得的价值与支出的成本之差，它包括客户的历史价值、当前价值和未来价值。CRM就是要放眼客户生命的伞周期，实现客户终生价值最大化。这就要求CRM在运用时．要放眼长远，不做“一锤子的买卖”。为此，CRM要分析客户生命周期阶段，根据阶段特点推出不同的金融产品和服务，采取不同的营销策略。

（七）数据仓库是基础

可靠的数据是CRM成功的基石。很多企业汇集了大量的客户数据。但由于业务经营上“条块分隔”，数据存放较为分散，数据结构极不统一。数据仓库可以有效发挥企业数据资源的价值。数据仓库是支持管理决策的、而向主题的、集成的、随时间而变的、持久的数据集合，它的数据存储结构为联机分析处理（OLAP），它能把企业网络中小众的商业数据按约定的标准集中在一起，它不仅能提供准确及时的业务和管理信息，更能将数据仓库中的数据直接转换成策略性的信息，这对企业信息管理有着具有极为重要的作用，在CRM实施中应注重将数据仓库与综合业务处理系统、管理信息系统结合，以建立统一的中央数据仓库，利用其外模式和子数据集为企业管理和业务工作服务。

此外企业还要加强建设基于TCP/]P协议的开放型企业内部网络（Intranet），实现其与Internet的有机结合，带动客户和业务信息系统及CRM信息管理子系统的建设。

（八）数据分析是核心

数据分析足CRM系统建设的核心，这就需要建立企业的数据分析模型。数据分析模型不仅可以使企业得到更加完善、清晰的客户信息，准确“测量”市场需求、客户满意度、客户购买行为、客户赢利性、客户忠诚度等一般性指标，而且通过分析和逐渐键化具体指标，还可以很好地实施信用评估、欺诈侦测和客户流火防范等，从而建上．起科学的客户风险管理与控制体系。数据模型的建立是一个互动循环的过程，它既可以采取自上而下的方法，也可以采取自下而卜的方法来解决。

总之，我国企业在面临国际国内两个市场同时激烈竞争的情况下，实施CRM是必然的选择。因此，我国企业就需要转变观念，确立正确的实施CRM的指导思想和方法，切实发挥CRM的应有作用，达到实施CRM的目标，在新一轮全球化市场竞争格局中构建我国企业的核心竞争优势。