“别把孩子和洗澡水一起倒掉了!”我现在成为了这句古老谚语的忠实支持者，因为许多公司在创新过程中对客户需求的态度就是不分精华糟粕全盘否定。它们尝试过用客户的声音引导创新过程，可惜结果并不乐观，它们创新的成果得不到用户的认可。这种现象如此普遍，以至于现在业界有声音在贬低客户需求的作用，建议企业将其置诸脑后。然而事实并非如此：客户的需求可以而且应该引导创新。那么，问题出在哪里呢?

答案既简单又深刻：企业并未真正了解客户需求。我们通过与不同行业的公司合作，发现企业对客户需求的认知存在五大误区，这些误区严重影响了企业的创新进程。所有误区都有其存在的理由，但是不加置疑地把它们当作真理只会让企业误入歧途——资源浪费、创意与产品脱节、错失发展良机，以及产品理念不符合客户期望。现在是时候将这些误区依次揭开了，企业亟需在战略和创新过程中重建一套正确的客户需求评估体系。

误区一：客户无法清楚地表达自身需求

“忘了你的客户!”《财富》杂志在1995年发表的这个挑衅式标题已经成为了产品经理们的口头禅，他们错误地认为客户无法表达自己的需求。如果企业征询客户的需求意见就会被它们所误导。在互联网上稍微搜索一下就能发现，无数的博客、杂志文章，甚至工作报告在评论隐藏的、未表达的客户需求给创新制造的麻烦时都强调了这一观点。这一错误思想将形成巨大的危害：当创新团队假定客户无法表达自己的需求时，团队成员的意见和偏好就成为了创新的方向。企业获得的不是客户的声音而是创新团队的声音——公司内部人士和顾问竞相将客户说的话翻译成他们认为的客户的真正需求。

一些成功的创新，如微波炉、索尼随身听、苹果iPod和iPhone的诞生故事，让客户无法表达自身需求的误区得到了长期存在的事实依据。故事一般是这样的：“如果你问客户，他们不能告诉你自己需要iPhone。因此，客户无法清楚地说出需求就成为了一个不可否定的事实。”但是问题在于：无论iPhone是一个多么伟大的创新产品，它并不是一个具体的客户需求。iPhone和微波炉、随身听一样，是一个解决客户需求的方案。当企业混淆了解决方案和客户需求时，它就混淆了客户和企业在创新过程中的角色。客户表达需求，而企业则是创造解决方案。

客户的角色并不需要向企业提供技术创意，抑或评估新技术符合未满足需求的潜力。他们不是技术专家，怎么可能会知道。角色混淆的后果很严重，客户可能将一些成功的创新产品拒之门外。无法表达需求并不是他们的错，他们只是无法评估新技术是否能满足自己的需求——这是完全不同的工作。当我们将客户需求与解决方案区分开来时，不仅客户能清楚地表达自己的需求，这些需求还能为创新进程奠定宝贵的基础。

请试试以下这个简单的实验。尝试以客户的身份描述一下贵公司正在试图解决的创新问题，你可能会写下一大串内容：如何降低不符合客户需求的产品出现的可能性，希望营销和研发部门协调好产品的上市战略，又或者你打算决定哪些产品可以获得优先发展权等。

没错，作为一个客户，你已经清楚地表达了自己的需求，现在的工作就是由某些人来提供解决方案。

误区二：客户不知道自己的需求

比起误区一，这一误区的破坏作用可以说有过之而无不及。正是这个误区导致了许多产品经理错误地将创新总结为“创造客户需求”的过程。事实上，即使是最富创意的产品也无法创造客户需求。企业能够而且确实创造了特定的产品，但并不代表该解决方案满足了创造出来的基本需求。

当新产品经理谈到“开天辟地”式的创新时，这种误导性思维尤为明显。“如果我们即将提出的解决方案现在根本不存在，客户怎么可能知道自己需要它?”经理们说。于是，经理们再次混淆了需求与解决方案的概念。一个产品或服务也许能提供全新的体验，但是它所解决的却是早已长期存在的需求。当一个锐意创新的企业混淆了解决方案和客户需求时，“跳出框框思考”的陈词滥调就变成了“撇开客户思考”——其结果是没有重点和漫无目的的创新工作，成功率则不可避免地降低。当然，这种方法也可能会创造某个重磅产品。但话又说回来，另一个老生常谈告诉我们：“瞎猫也能碰着死耗子。”

事情的真相是，客户“租用”解决方案以帮助他们完成工作。当我们用客户正设法完成的工作来定义客户需求时，我们可以看到创新——即便是最激进的创新——也无法创造客户需求。他们只是用一种创新的方式满足了客户需求。此外，如果一家公司可以了解客户如何评价以及如何通过使用现有的解决方案来完成工作，它就可以准确地了解客户未被满足的需求——发掘出一片创新的沃土。

看看下面的例子。IntraLase公司向外科医生介绍了一种全新的激光眼科手术仪器，用激光释放的微弱快速脉冲制造角膜瓣。这种激光器推出前，外科医生的主要工具是角膜刀片。尽管手术效果不错，但是仍存在着伤口愈合异常或视力损伤的风险。相比之下，IntraLase提供的技术降低了病人复治的机率，减少了患者视力稳定所需的时间和术后视力异常的病例——这些都是IntraLase激光器出现之前激光眼科手术需要达到的诊疗效果。外科医生不可能说IntraLase激光器不是他们想要的东西：他们需要的是一个可以完成激光手术又可以最大限度降低手术风险的工具。IntraLase激光器就是帮助他们更好地完成这项工作的解决方案之一。它是对客户需求的响应而不是需求本身。

误区三：客户不同，需求不同

曾经有人说：“如果你去一家医院看病，你就可以看到这家医院的全部。”这说明每家医院都有自己的处事方式。但是，如果因为这样就想当然地认为每家医院都在试图满足不同的需求，就会得出一个危险的结论。不幸的是，许多公司看到不同类型的客户用完全不同的方式完成某项工作时就犯了这个错误。他们的理由是这样的：“客户正在使用各种解决方案。客户想出了满足自身需求的解决方案。因此，如果客户使用不同的解决方案，那一定是因为他们有不同的需求。”这种错误非常普遍，尤其当一家公司寻求发展跨地域跨文化的创新战略时。

企业相信这个误区的一个原因是，它们倾向于用客户正在使用的解决方案来捕捉客户需求——而不是了解客户正在试图完成的工作。与前两个误区一样，大家必须谨记在心，我们关注的焦点是客户的工作而不是解决方法。我们有无数种方法解决某个工作中的问题，但这并不意味着有多个工作。例如，客户可能选择使用软件程序来完成税务筹划工作，以减少准备税务文件所花费的时间，并确保不会漏掉一些免税项目。另一个客户则可能聘请税务师。大家使用的解决方案不同，但是目的是一样的。

如果创新团队把工作重点放在客户正在使用的解决方案上，他们对客户实际需求的理解将受到限制。例如，在税务筹划案例中，团队可能认为聘请税务会计师的企业需要的是直接的建议或迅速的反应——实际上，人际互动只是为解决方案锦上添花而已。

由于这个误区是如此专注于细节，导致企业无法将各种解决方案推而广之。具体而言，这意味着公司收集到的美国客户的需求无法适用于世界其他地区。因此，它们浪费了大量时间和资源来获取其他地区客户的需求，收效却微乎其微。

当然，这一切并不意味着使用不同解决方案的客户在需求的优先级别上没有差别。一家公司选择税务师而不选择软件程序，仅仅是因为他们的需求优先权可以通过人际互动得到更好的满足。或者，简单地说，不同的客户有着同样的需求——只要他们的目标工作一致。企业一旦抛弃了这个误区，就打开了一扇通向全球营销战略的大门。

误区四：客户需求随着时间快速变化

商业是动态的。竞争企业生生灭灭，解决方案也层出不穷。就连CEO的任期也在不断缩短。因此，许多公司会认为客户需求随着时间的推移而快速变化。然而，这种错误观念导致企业轻视了客户需求在指导营销策略和长期产品规划方面的作用。

我们发现让企业想出新点子并不困难。相反，当需要他们在正确区分客户需求和解决方案的基础上制订产品规划战略决策时，麻烦就大了——例如决定新一代解决方案的哪种特点应该得到优先发展，或者企业应该如何应对对手引入的新竞争点等。与客户需求不同，企业提供的解决方案和客户认可的满足其需求的解决方案的寿命非常短暂。因此，如果没有正确区分解决方案和客户需求，企业将会以为客户需求正随着时间推移而快速变化，事实上，当企业对客户正在进行的工作进行了正确定义后，将会发现客户需求其实相当稳定。我们以退休财务保险计划为例，其需求是要么尽量减小生前花光退休积蓄的可能性，要么尽量减小退休后看不起病的可能性。

由于这些客户需求不需要引用具体的解决方案——如养老金、医疗保险或财务规划软件等——它们的跨度可能长达几年甚至几十年。诚然，人们在这方面的需求重点会随着时间、社会变迁和新解决方案的引入而有所变化，但基本需求是保持不变的。虽然重点会改变，但是它们变化的速度非常缓慢——这意味着客户需求应该在战略营销讨论中占有一席之地。

误区五：客户需求因机构目的不同而分化

一项创新调查显示，缺乏内部协调是限制创新投资回报的障碍之一。当谈到发展、技术设计和商业化等概念时，创新过程的利益相关者(如市场营销、研发、制造和销售)似乎无法对客户需求达成一致意见。

这些内部协调问题存在的首要原因是各部门对客户需求没有一套精确定义——一套对创新过程中所有利益相关者都有意义的语言。由于缺乏共同语言，大多数公司误以为各部门无法对客户需求达成共识。一般的假设是，为了满足不同的目的，市场部门必须对客户需求有一种理解，研发部门又是另一种，销售部门的理解又不同。于是，市场部收集到一套客户需求把它们转交给研发部。研发部把这些需求转化成一些服务于其目标的东西——通常以指标为导向并且比市场部的解决方案更加细化。这种不幸的解读过程随着其他利益相关者的参与而不断地延续下去。(更糟的情况是，各部门分别收集了客户需求并且各自为政，试图将这种价值观传达给顾客。)最终，分散的客户需求成为了企业创新成功的巨大障碍。其实，我们完全可以避免这种情况。

企业可以收集一套与各创新部门相关的客户需求，但是，必须首先统一应对客户需求。我曾经合作过的一些企业虽然各机构的目标不同，如开发全新产品、完善现有产品、产品品牌化、评价并购目标、开展信息宣传、评估新生产流程实施的可能性、提升销量和开展促销活动等，但是它们的客户需求却是统一的。

我们以种玉米的期望产量为例，种子生产商的期望值是，要么尽量减少种子发芽所需的时间，要么尽量减少不出芽种子的数量。由于这些成果的表现形式，它们可以很容易被营销、研发、销售和客户自己所理解。此外，它们可以用各种不同方式加以应用。如果研究表明这些结果对客户非常重要，但目前尚未得到满足，那么该公司可以考虑采取以下任何一项行动来满足每个目标成果——全部都以统一的客户需求为基础：优化育种、设计全新产品、从其他公司获取技术、优化种子生产流程、更改销售和广告信息，强调现有种子的优点，等等。

正确定义客户需求

贵公司对客户需求是否形成了正确的思维方式?

1.贵公司内部是否对什么是客户需求达成了一致意见?

2.贵公司是否捕捉到了独立于当前解决方案之外的反映客户价值取向的需求?

3.贵公司是否依靠客户需求提供长期战略、全球思维和内部协调的明确方向?

很多公司的答案可能都是“否”。如果一家公司不能就什么是客户需求达成一致，那么客户需求无法在其创新和战略进程中发挥应有作用也就不足为奇了。正确定义的客户需求可以让创新过程变得更加顺利。那么，企业的未来取决于以下的选择：客户需求是成为公司创新进程的清道夫，还是继续做拦路虎?(本文由张沁翻译)