图l 汽车产业传统供应链模式
二、整车生产厂宏观与微观环境分析
1．整车生产厂的宏观环境分析
对宏观环境的分析采用PEST分析法，即P(政治)、E(经济)、S(社会)、T(科技)，每一部分从整车生产商面临的机会与威胁两部分展开。
(1)政治环境(P)
国家通过降低汽车消费税、出台十大支柱性产业政策支持、小排量汽车解禁、自主创新国家战略等手段支持我国汽车产业的发展，加入WTO后我国汽车出口也有大幅提高；但是，2006年时我国入世后汽车业的最后一个保护年，整车关税降到25％的最低值，国家对汽车生产厂提出更高要求，目前国内经营理念和管理模式的滞后给汽车企业发展带来巨大挑战；
(2)经济环境(E)
随着我国人均收入水平的提高，居民消费结构的转变，国内汽车市场潜力巨大。资本市场的发展与完善使得汽车企业资金来源更加宽泛：但是，人民币升值的加剧态势将使我国汽车产业失去价格优势，影响汽车产业的出口。劳动力成本、原材料涨价等生产成本的提高，迫使整车价格下降，卖方市场转向买方市场；
(3)社会环境(S)
相关研究表明，中国人均购车年龄在35岁，购买者年轻化趋势形成新的消费信贷观念；但是，攀比心理使得自主品牌不具有国外品牌的口碑优势；
(4)技术环境(T)
新能源、新材料、新技术的应用，稀土合金、电子导航和自动化控制的应用给国内汽车企业的自主创新带来更多的机遇；但是，我国汽车产业的信息技术水平与国外还存在较大的差距，汽车的研发能力弱，核心技术欠缺。
2．整车生产厂的微观环境分析
对整车生产厂微观虾境的分析从潜在竞争者、现实竞争者、供应方、买方四个方面进行分析。
(1)潜在竞争者分析
我国整车生产商面临的潜在竞争者主要是跨国汽车集团。相比这些潜在竞争者，我国整车企业具有成本优势、本土优势和技术后发优势。成本优势主要是整车生产厂家在原材料成本、生产成本、研发与销售成本、管理成本、税收成本上的优势：本土化优势足指我国生产的汽车与本国消费者的偏好更加适应，由于发展中国家消费者需求偏好的相似性，价格是最主要的购买因素，对品质、安全标准、环保指标并不过分关注，因此更能迎合发展中国家消费者的心理；技术后发优势主要是FDI的进入，很多跨国公司将某些技术开发带到中国，我国同这些企业在人员与合作往来过程中，技术溢出效应显著，国外的先进技术对我国民族产业技术创新有着示范、刺激作用。
(2)现有竞争者分析
整车生产业的竞争主要是本国业内企业之间的竞争以及与在本土的整车生产厂商之间的竞争。由于汽车产业链条的庞大性，整车企业与企业之问的竞争主要通过其所掌控的供应链竞争全面体现，正如美国供应链管理专家Matin Christopher指出“2l世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
(3)供应方分析
整车企业面对的零部件厂商众多，与每一个零部件企业的关系都是相互独立经营，这样的经营方式有利于竞争和资源的优化配置，但是也增加了供应链管理的难度，整车与配件商之间由于信息不畅，引发信息延迟、协作不良、库存难以降低等问题：配件商若能及时掌握供应链的相关信息，就能与整车厂协作研发，共同开辟市场，提高供应链的效率。
(4)买方分析
整车企业的买方主要是下游分销商与最终消费者，汽车分销商面临产业风险、合作风险、产品风险、资金风险等诸多压力，在选择购进方时比较慎重，但是也有与整车厂建立紧密合作的强烈要求。另外，客户对售后服务的要求越来越高，这也是分销商及整车厂面临的压力之一。
三、汽车产业供应链电子商务化的可行性与目标设定
通过对以上汽车供应链与整车企业面临宏、微观环境的分析阐述可以清楚地看到，通过构建电子化供应链来整合供应链资源的战略选择，对于抓住行业机会，规避降低行业威胁，利用自身优势减少劣势具有积极地意义。构建电子化供应链可以简化并实现业务流程的电子化和自动化，降低采购、物流、销售方面的成本；国内竞争日益加剧。以顾客需求为核心，实施以供应链管理、企业资源计划和客户关系管理为基础的E-SCM可以提高本国汽车企业的综合竞争力，在新形势下逐步赶超国外企业：同时，通过电子商务化平台，对客户信息进行建档管理，对服务的全过程从响应客户请求到服务处理完毕的整个过程执行进行监控，快速响应客户需求。
1．实施电子商务化供应链的可行性
(1)技术上的可行性
随着汽车制造商对电子商务的重视以及网络技术、信息技术、计算机技术迅速发展，构建E-SCM平台的技术逐渐成熟。通过多年的发展，国内整车生产企业及上游的零配件厂商已具备了一定的信息系统基础，一些国内汽车制造商大多已引入了ERP(企业资源计划)系统。随着供应链集成管理的现实需要，汽车企业也己开始寻求新技术去开发E-SCM系统。在这方面国外汽车企业走在了前列，比如福特、通用等大型汽车企业已有了自己基于电子商务的供应链管理系统。另外，汽车企业与第三方咨询公司合作，打造适合自身发展需求的E-SCM供应解决方案己成可能，例如东风汽车公司进厂物流的出现。
(2)商业上的可行性
实施E-SCM的成本主要集中在搭建平台前期的软硬件建设，这笔费用在建设初期也许是一笔不菲的开支，但与系统建设后带来的收益相比，实施E-SCM管理的成本是有限的。实施电子供应链管理带来的商业收益主要体现在两个方面，即经济效益与社会效益。经济效益表现在降低汽车企业的库存资金，提高资金周转率：有效降低采购成本，降低因信息传递不畅引起的管理成本；另外还可以缩短生产周期，提高服务质量。社会效益方面，通过实施E-SCM可以缩小我国汽车产业与国外汽车业界在信息化建设方而的差距，提高我国汽车在国际市场中的竞争力．
2．汽车E-SCM的目标设定
整车生产商主导下所实施的电子供应链主要实现采购管理、销售管理、库存管理、需求预测与规划管理、客户关系管理(CRM)等方面的电化。
(1)采购管理的电子化
汽车产品的零部件配件数最众多，提高采购效率、降低采购成本对提高整车企业的市场竞争力具有重要的意义。传统采购模式下，采购对象数量有限，而且还受到地域限制。通过搭建E-SCM平台，企业之间可以实现资源共享。信息快速传递，扩大了原有采购的范围，降低了采购成本，同时也提高了采购的准确性。
(2)销售管理电子化
在线销售过程管理。基于B2C的电子商务支持汽车企业支出报告、输入订单、检查库存和订单履行情况、管理分销商、跟踪销售线索、管理客户等；在线远程营销管理。选择有价值的客户、管理激发需求的活动、处理客户反应、提供宣传品、跟踪促销活动的效果等；在线销售人员报酬管理。销售管理人员往往不了解销售人员的效率，无法根据员工业绩给予恰当的奖励与补偿。如果企业的销售人员遍布各地，这个问题就更难解决了。因此，管理人员必须能通过在线的渠道报告和预测报告跟踪了解市场活动，为不同销售渠道制定适合的激励和补偿方案；在线营销管理。在线设计和管理销售区域，分析不同地域、产品、客户、价格和渠道等营销计划。
(3)库存管理电子化
传统库存管理中，汽车供应链上下游企业的库存管理是相对独立的，每个节点的企业在保证下游需求的同时使自己的成本最小化，如此供应链管理并不能实现整个汽车供应链库存的最优化，于是供应链管理库存(VMI)应运而生。VMI制定共同的框架协议，由上游组织(如供应商)代理下游组织(如分销商、经销商)行使库存决策的权力，通过EDI、条码技术、连续补货、POS，ERP及Internet等信息技术或系统，使上游组织(如供应商)可以获得经销商的库存信息和销售点信息，变传统的零售商向供应商发出订单进行订货的方法为供应商根据零售商的库存和销售信息决定补货频率和补货数量，对其进行主动补货。企业通过VMI模式下的紧密合作、信息共享、共同规划来降低需求的不确定性，改善库存控制。
(4)需求预测的电子化
需求预测是为了更好地组织生产，我国汽车业要面对全球化的市场、客户和竞争，就必须对市场研究、需求预测和响应作出相应地变革。强化市场研究、减少需求预测偏差是降低风险的必要手段。Internet技术的应用可以从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等方面提高市场预测的水平。借助于E-SCM平台。汽车整车生产商及其它供应链成员通过该平台的需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势，收集市场数据，随时提供最新市场预测，汽车供应链系统才能真正围绕市场运作．
(5)客户关系管理(CRM)电子化
通过新建或集成整合已有的汽车整车厂及其它供应链成员的CRM系统，E-SCM平台能有效实现高效的客户关系管理。借助完善的电子客服平台，建立网上产品目录和解决方案、在线技术支持和服务，使目标客户能更直接、方便、及时地得到服务响应，企业与客户之间也因此建立起一种长期、良好的战略伙伴关系，并通过对客户信息资源的快速处理和分析，提高客户满意度和忠诚度。
四．我国汽车行业实施E-SCM四阶段
我国汽车业信息化状况总体来说是基础薄弱，起步较晚，尤其是供应链企业问信息技术应用。很多企业还是以传真、电话方式进行沟通协作，数据交换、商业合同多以书面介质为主，降低了供应链的信息传输与决策的制定效率。传统汽车供应链发展模式难以适应产业全球化形势，通过实施E-SCM将得以改变现状，结合目前汽车组织模式，汽车业E-SCM搭建需要历经以下四个阶段。
1．供应链成员的内部集成阶段
该阶段的主要任务包括内部业务流程重组和企业资源计划导入，二者相辅相成。
(1)企业内部业务流程重组
实现内部业务流程重组是实现供应链集成的前提，包括三个层次：首先是企业内各职能部门内部的业务流程进行优化重组：其次是跨越多个职能部门边界的业务流程重组：最后是供应链企业与企业之间的业务流程重组。同时，作为供应链核心企业的整车生产企业还应发挥其影响力．来督促其建立有长期战略合作伙伴关系的上游零配件供应商和下游经销商来实现其各自的企业内部流程优化重组，为实现未来供应链的电子化集成打下基础。
(2)企业资源计划的导入
对于整车生产企业来说，这个阶段信息化建设目标是实现企业资源计划(ERP)的导入。ERP是一个高度集中的系统，侧重于整合企业内部的资源，包括人力资源、财务、销售、制造，采购、库存、质量、成本、任务分派，是企业内部电子商务的核心。尽管该整车生产企业在该阶段的集成任务也在于此，但是它在信息系统的规划和建设中要考虑到电子供应链的构建必须是内部信息系统与外部相关信息系统的集成，因而其ERP系统的规划与设计就应具有良好的可扩充性和外延性。现代ERP扩展了客户关系管理、营销管理、跨企业物流网络管理等诸多功能，具备集成性和可延伸性的特点。
2．基于单个核心企业的E-SCM集成模式阶段
实现企业内部的集成后，接着要实现汽车供应链企业之间的业务流程重组，构建基于一个整车生产企业为核心的电子供应链模式。
企业间业务流程重组是流程重组的最高形式，供应链跨企业流程重组(图2所示)，汽车产业供应链企业间流程重组是实现电子化集成的重要基础．顺应了电子商务化供应链搭建的要求，从图中看到，汽车企业间业务重组包括采购业务流程重组和分销业务流程重组。并构建基于单个核心企业的E-SCM集成模式。