随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运作管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自上世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，一种是来自于日本丰田生产系统的精益生产，另一种是来自于美国质量管理界的6西格玛管理法。事实证明，这二种管理方法给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化。例如，摩托罗拉实施6西格玛管理法仅两年就获得美国企业质量管理最高奖——马可姆.波得里奇国家奖。而在实施精益生产的企业中，据詹姆斯.沃麦克等人的研究证实：精益生产能使整个系统的劳动生产率翻一番，（从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的劳动生产率），同时减少生产时间的90。，减少整个系统库存量的90。，新产品开发时间缩短一半。

 

从理论上分析，虽然6西格玛管理法与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，二者的管理技术及方法在企业生产与运作管理过程中可以互相促进，达成增进顾客满意、提升企业经济效益的共同目标，因而对6西格玛管理法与精益生产整合的研究具有重要的现实意义。

 

二、6西格玛管理法的思想分析

 

6西格玛管理法是美国企业在以往几十年推行统计过程控制（SPC）、全面质量管理（TQM）等质量管理方法基础上，为进一步提高产品质量进而改善企业业绩而发明的一种质量管理新方法。从概念上讲，6西格玛具有二个方面的含义。一方面它是指在质量特性为正态分布时，即产品不合格率为3.4ppm，即稳定控制的合格率为99.99966。。另一方面它又指工程师及统计学者用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。

 

6西格玛管理法通过运用突破性的手法，增进产品及生产过程的质量，达到大幅度降低生产成本、提高顾客满意度，最终改善企业赢利能力的目的。美国学者彼德.S.潘德等定义6西格玛管理法为“一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务过程的关注”。6西格玛管理法的核心在于强调应用统计分析认识和缩减产品、服务过程中的变异，以达到满足顾客要求的目的。

6西格玛管理法的思想和技术基础体现在：

 

（1）在具体项目上6西格玛管理法具有清晰可以衡量的目标。由于目标明确，管理人员以及现场生产人员均可以实际观察与目标的距离，将质量改进与企业绩效的成长联系起来。

（2）其次，6西格玛管理法从一开始就强调高层管理层的介入和领导，并具有严格的组织制度保证。6西格玛管理法的执行通常由企业的CEO直接领导，并由一到二位副总经理负责6西格玛管理法的组织和推行，协调企业内外的各项资源，确定具体的改进项目。

（3）6西格玛管理法具有较完备的管理技术工具，尤其强调统计技术的应用。

 

三、精益生产的思想分析

 

精益生产是在总结日本丰田公司推行丰田生产体系35年经验基础上提炼出来的管理思想，其核心概念是价值流（为满足顾客要求而进行的产品设计、原材料订购、生产以及配送的具体活动）。从顾客的立场出发，只有顾客真正需要的东西才具有价值。从产品的整个价值流出发，可以识别价值流的三种活动方式：明确创造价值的活动、不创造价值但在现有管理技术水平下不可避免的活动和不创造价值也不必须的活动。

 

精益生产思想是对传统的“成批操作是最好的方法”的否定。现代化生产首先是大批量生产，劳动分工和专业化，大规模提高了生产效率。

 

实现精益生产需要进行以下几个主要方面的改进工作：

 

（1）生产过程的重组。精益生产打破生产职能制的安排，引入独立工作区，使生产过程以连续流动的方式在一个工作区内完成，避免了工件的大批量生产以及存储"等待，独立工作区的设立需要对部门分割的生产过程进行重组。重新布置生产线平衡各个工作站能力，消除不必要的作业等。 （2）小批、单件流生产。由于实现了在制品的连续流动，就可以实现工作流中的最小化在制品库存，将生产批量从每批成百上千减少到几个甚至一个。这样的好处之一是可以及时解决生产中出现的质量问题，降低质量损失。

 

（3）引入拉动机制。拉动机制视任何超过需求的东西为浪费。一个运转良好的拉动系统理论上可以实现等待数量为零，从而使库存极小，提前期大大缩短，暴露和解决时间、库存、质量缺陷等方面的问题。

 

四、6西格玛管理法与精益生产整合

 

进入，20世纪下半叶以后，美国式的大批量生产受到挑战。日本产品凭借其高质量低成本的优势不断抢占各地市场，从发达工业国家来看，制造业呈现出如下几个方面的特征：

 

（1）以传统的劳动分工原则为基础的组织形式，逐渐成为企业生产率进一步提高的障碍。

（2）过细的劳动分工造成部门分割，部门生产效率的提高有时并不能带来企业整体效率的提高，不重视顾客要求，不关心质量、浪费、官僚主义等日益侵蚀传统企业。

（3）大批量生产不再适应更具灵活性的要求。顾客更加注重个性化的产品设计，新产品开发速度加快等要求生产系统更具柔性。

（4）传统的以“3西格玛”为控制界限的质量标准以及对“合格质量“的认识，对劣质质量成本、产品质量与企业效益之间的关系的认识，已不适应超严质量要求下的企业管理理论和实践。

 

新世纪的到来更加强化了以上几个特征，迫使企业竞争的焦点集中在超严质量要求"降低生产成本和产品价格、快速推出新产品等几个方面，6西格玛管理法与精益生产作为行之有效的管理办法，二者的整合将对提高产品质量、降低成本起到更好的促进作用。从方法论的角度来说，管理法与精益生产的具体结合可以从以下几个主要方面进行分析：

 

第一：从对顾客价值（顾客满意）极大化及企业业绩改进角度而言，精益生产思想可在企业战略管理层次为企业的长期业绩改进提供战略指导，为6西格玛管理法的具体实施指明努力方向，规划改进目标。

 

沃麦克总结了世界各国企业实施精益生产的经验认为：6西格玛真正的变革以及形成坚实的基础需要较长时间，对具体企业，实现精益飞跃的时间框架为起步阶段需6个月，创建新的组织机构需一年半，安排业务系统需两年，完成转变需一年以上，也就是说建成完整的精益生产系统雏形至少需三年时间。另外还需要两年时间才能让足够多的员工学会观察。使整个系统成为自保持系统，实现精益生产不仅需要对产品实现过程进行变革、调整工厂布局，还需要改革企业现有的管理结构向传统的职能制分工挑战，对精益下来的剩余劳动力和生产资源重新安排等，所有这些使得推进精益生产思想的企业更多地需要从战略层次上考虑问题，进行事关企业管理全局的筹划和思考6西格玛管理法则。不然，6西格玛管理法基本上属于项目驱动型的改进方法。其不足之处是缺少内在的战略，使得它容易失去改进的战略方向，且需要较长的时间识别改进目标。但项目驱动型方法其好处在于，它一开始就可以从最低层次的具体项目开始突破#以小的变革促成大的改变，而不必一下子对整个企业进行根本改革，易于为企业各方面所接受。理论上，6西格玛管理法与精益生产可以实现从战略层次到战术层次全方位的整合。

 

第二：两种管理法均采用过程模式。

 

6西格玛管理法采用从戴明PDCA循环发展而来的DMAIC及SIPOC过程分析模式。6西格玛管理法强调辨别核心流程和关键顾客，通过评估当前公司业绩，分析流程存在问题，设计/再设计流程。将改进工作纳入新规范等步骤以实现持续改进。

 

如前文所说，精益生产对产品实现过程采用价值流分析方法，其方法与SIPOC非常相似，但它又没有提出象6西格玛管理法中对具体问题的DMA-IC解决模式，因此，从ISO9000/2000标准倡导的过程改进模式而言，6西格玛管理法与精益生产的整合首先可以在分析与改进的模式方面得以实现。其模式应为首先绘制企业现有过程图，再实施价值流图分析(SIPOC),识别和消除原有过程中的所有MUDA,再对必须保留的过程进行DMAIC分析,对优化后的过程实施持续改进。 第三：在具体工作中，6西格玛管理法与精益生产的工具整合更加紧密。

 

管理法作为项目驱动型的革新方法，其优势在于运用各种统计工具识别具体的产品及过程改进机会，但它的成功有赖于高质量的数据采集和数据分析。精益生产则更多地应用逻辑思维方式，相对而言对数据质量要求较低。它们的结合可实现统计分析与逻辑思维两者方法论上的取长补短，更有效地识别质量变异和浪费。对具体的改进项目，一方面应首先使用5S、KAIZEN、JIT、KANBAN、单件流等精益方法消除不增加价值的生产步骤及过程内的浪费活动，然后再运用6西格玛管理法中的各种方法对有关过程深入研究。另一方面，精益生产中的JIT、KANBANO、单件流必须以高质量的生产工序及工件为前提。在精益生产中，工作流都具有最小化的库存，一旦某个工序或工件出现质量问题#整个工作流就会中断，因此，精益生产同样离不开质量改进。

 

6西格玛管理法与精益生产的有效运用，将使整个生产体系成为一个超严质量基础上的生产系统。6西格玛管理法与精益生产的整合除了以上阐述的几个方面之外，还有对差错的预防（POKA-YOME），对劣质质量成本的核算，数据采集分析，员工教育等方面。

 

五、结束语

 

精益方法系统地将价值流中的浪费即所谓的冗余最小化。6西格玛管理法是在任何环境下减少冗余的一种通用方法和发现改进机会的一种方式。因此，我们可以发现精益生产和6西格玛管理法都用于减少冗余问题。应用精益生产技术使生产流程富有弹性，应用6西格玛管理法术确保改进状态的持续性。