全球(化)采购正在蔓延到世界的每一个角落。全球采购、全球化生产引起业务的变化，更确切地说是供应链的变化;因此，制定应对全球采购导致供应链延长和复杂的措施，保证全球采购的成功开展是至关重要的。 
　　
    全球采购使供应链延长 
　　
    全球采购的最大优势是减少寻货(sourcing)环节、降低采购成本。实际上，全球采购使供应链延长并且复杂，结果供应链扩大后，导致费用增长和风险加大。跨国企业为了预防市场与经营环境的变化，一般会在其供应链各个环节囤积额外的货物，以备不时之需。也就是说，全球采购可能会使供应链的供货时间更长，迫使企业需要储备更多的存货，这直接导致成本上涨，同时过多存货本身就是风险。 
　　
    另一方面，当生产向低成本国家和地区转移时，买家可能没有考虑这些低成本国家或地区缺少配套的运输基础设施，因而限制了物流和仓储，结果造成交货不及时。 
　　
    供应链管理是全球采购成功的关键 
　　
    全球采购延长了供应链，但是令人担忧的是大部分跨国企业忽视了供应链风险。许多跨国企业无法管理这一转变造成的供应链变化。因此，了解供应链各环节潜在的风险，正确估计风险的爆发点和制定对应的预防措施，就显得至关重要了。 
另外，以前本地采购，货运时间只有3、4天，而全球采购至少3、4个星期，在这个过程中，存在许多成本及风险因素，这是买家不容忽略的。 
　　
    管理全球供应链风险与降低采购成本 
　　
    在全球采购中，供应链存在许多特殊问题。由于企业之间相距很远，使国际供应链的执行周期相对较长;各企业在语言、政治和法律体系上存在诸多差异，决定了运作方式与国内供应链管理有许多不同，这对管理工作提出了更高的要求。 
　　
    供应链管理的目标是降低交易的总次数(总交易次数最小原则，Principie of Minimum TotalTransactions);全球采购的主要意义是减少寻货环节，降低采购成本;但是，交易次数减少确实降低了采购成本，而供应链的延长则增加成本与风险。 
　　
    笔者从以下两个层面分析如何应对全球供应链风险与降低采购成本。 
    
    1、政府层面的措施 
　　
    面对种种垒球贸易存在的威胁和不确定性，各国的政府纷纷开始制定与实施新法规作为对策。例如，集装箱安全计划和反恐海关贸易合作(C-TPAT)等。 
　　
    美国的“集装箱安全计划”(USA ContainerSecurity Initiative)自2002年初开始实施，旨在为世界20个大型港口或重量级集装箱码头建立集装箱安全系统，以消除港口货物集装箱被恐怖袭击的潜在威胁。另一方面，如果发生突发事件，迫使美国港口或机场关闭，C-TPAT则可以确保运输的连续性。获得C-TPAT认证的公司被视为美国海关的信任合作伙伴，一旦港口重新开放，这些公司将成为优先进口商，其货物可以得到优先处理。 
　　
    2、企业运营层面的措施 
　　
    供应链更长、更复杂，使全球采购对市场的预测提出了更高的要求。北美、西欧及亚太区的IT、电子元器件、通信、工业电子及医疗企业的元器件供应商认为预测采购市场的需求、平衡库存和保持合理的库存，对正确地、及时地为世界各地的制造商提供物料特别重要。
概括说，企业运营层面的应对措施主要有以下几个方面： 
　　
    关注成本/价格以外的因素 
　　
    跨国企业在全球化寻货时，特别是向低成本国家或地区采购原料或产品时，除了考虑成本/价格外，要关注交货及时性与全球供应链中各环节存在的风险。 
　　
    提高供应链的“可视度” 
　　
    供应链的可视度主要表现在三个方面：a、具备全方位视野——供应链可以在任何一个环节取得所需数据;b、协助企业采取行动——供应链不只是提供信息作参考，它会指示企业应该采取的行动;C、力争行动取得实效——采取的行动与企业的目标相配套，确保企业能够受益。 
　　
    一个高可视度的供应链可以协助管理人员更有效处理“货运中断”，保证交货及时，从而减少对业务的影响。通过更好的规划，可以减少库存和货物脱销情况。 
　　
    高可视度的供应链的另一个优点是，可将海上货轮灵活地转变成为“虚拟仓库”。如果准确地知道每次装船的具体货物和位置，企业就能够根据订单安排货物。企业可以对运输时间为3—30天的存货进行管理，减少脱销或贮存货品的情况。 
　　
    将各种追踪技术(例如条形码、RFID、蜂窝和卫星技术)应用到供应链管理的全过程，对提高采购管理效率、降低成本的意义非常大。 
　
    采用“整体拥有成本”指标 　　采用“整体拥有成本”(Totalcost of ownership，TCO)来采购产品或服务。直接的全球采购可以降低订单处理的费用。例如，以前供应商很多，需要投入处理订单的人工费就会比较高。现在对采购成本的概念，不仅是指购买东西直接付给供应商的钱，而是强调“整体拥有成本”，包含从取得商品前付出的代价，这包括开发供应商、评选供应商等发生的费用，在还没有下订单以前，采购商已经付出一些代价。如果供应商数量减少了，处理订单的费用也就下降了，这是节省成本的一个方法。 

    合作伙伴的评估与责任界定 
　　
    合作伙伴(包括供应商与物流服务商)的选择与责任界定至为重要。以供应商为例：除减少供应商数量外，供应商早期介入(Early Supplier Involvement，ESI)也是降低成本的方法。通过与供应商共同开发规格，来降低成本。 
　　
    以前的做法大多是采购商把采购清单及规格列出来，请供应商制造，没有考虑供应商的能力、设备能不能符合要求，特别是实施全球采购后对供应商的评估变得更加困难。有时候供应商勉强把东西制造出来，但价格很高。因此，通过建立伙伴关系，和供应商一起来开发新产品的规格，避免不必要的成本，只要价格、材质、精密度适当，就可以大幅降低成本。 
　　
    以前大家都讲成本降低(cost down)，其实透过采供双方合作，可以做到成本避免(cost avoidance)。这需要供应商提供专业的技术，和采购商分享。例如，采购商和供应商合作，研究手机的电池、电路板、面板等零组件的材质，做到成本避免。 
　　
    另外，建立伙伴关系，除了可以实现及时生产，还可以做到供应商管理库存(Vender Managed Inventory，VMI)。传统观念认为，存货向来是采购商自己在管理。现在，观念不同了，采购商的存货交给供应商来管理。举一个例子，DELL公司的供应商，知道DELL公司何时需要多少内存条，合理存货量是多少，他们会评量，何时缺货，何时送货，当内存缺货时，供货商不请自来。 
　　
    因此，一个好的供应商，是一个好的合作伙伴，明确自己的责任，对买家的采购需求很清楚，需求量也很清楚，就可以帮助采购商管理存货。每次采购商需要补货时，供应商就可以自动把货补进来，这就是供应商管理存货。 
　　
    全球采购重在降低采购成本，要真正实现这个目标，企业应该有计划有步骤地实施全球供应链管理的措施，做好规划，并加强风险与成本控制，为企业带来切实的经济利益。