虽然ITIL是一种常用的IT服务管理最佳实践标准，但它目前的框架尚不能提供实现其建议的最终状态的路线图。此外，使服务提供商与合同相一致的复杂性等因素让外包企业很难应用ITIL。如今，一个基于能力的ITIL成熟度模型能够帮助用户减少传统部署方法的风险。
ITIL部署的传统方法通常需要与外包厂商进行全面的合同重新谈判。特别是ITIL能够被用作模板，按照ITIL的最佳实践评估、减少和管理一个机构的进展；ITIL还可作为指南，以规划一个机构实现全面ITIL成熟度的目标；它还使企业能够让合作伙伴承担ITIL调整和表现的责任。
这里所讨论的成熟度模型依赖于多个角度，提供一个机构成熟度的更全面看法，以及改变ITIL部署需求可能的复杂性。对于拥有IT服务外包协议的企业而言，这种方法可以减少流程的不确定性，并且增加对整个实践旅程的共识。此外，这个方法非常适合机构推广接受和部署的变更管理哲学。机构必须理解五个方面的成熟度水平。
剖析成熟度模型
机构最终将与附图模型中所标记的五个阶段中的一个阶段相一致。但是，评估这一成熟度水平是一个客观的过程。当具备ITIL经验的高级人员协调小企业部署该技术时，或者机构与外包厂商的管理和运营高级专业人员参与部署进程的时候，这种部署大多数是成功的。五个成熟度水平的定义是：
＊点对点（Ad Hoc）：这个功能没有正式的定义。活动主要是以不一致的和事件驱动的（Ad Hoc）方式实施。
＊熟悉：这一功能或者“熟悉这一功能的必要性”是存在的。然而，其定义和范围是不同的，通常是由组织架构的调整所驱动的。
＊管理：机构承认以正式的和一致的方式执行和管理功能/活动的好处和必要性。
＊改进：机构有预见性地管理这个功能，以便改善它，并且将配置量化的功能性能指标。
＊优化：机构有预见性地重新定义功能/活动、流程和产出，以便根据变化的业务需求优化这一功能的性能。
部署实践
下面就是IT服务经理将这一成熟度模型应用于事件管理的具体方法：
1．理解概念：
从理解概念开始，机构将评估这些定义，并且把这些定义描绘为最能够解释它们当前整体状况的定义。常见的错误是把一个机构的成熟度水平与内部政策和程序手册联系起来，或者与一位高级管理人员的预期联系起来。
2．流程：
机构必须解决如下关键问题，以便衡量和跟踪其成熟度：
＊整个机构的流程标准化程度。
＊每个流程中的任务和责任的完整性和清晰度。
＊知识管理流程的完整性和机构部署的程度。
＊整个机构都理解流程接口的完整性、数据的独立性以及供应商交易内容。
3．活动：
根据机构成熟度衡量和跟踪的关键活动是：
＊识别一个事件的清晰度、完整性和标准化。
＊事件登记的一致性、标准化方法和准确性。
＊事件分类的一致性和准确性。
＊事件优先等级的一致性和准确性。
＊升级和解决流程的完整性和标准化。
＊事件结束的一致性和准确性。
4．绩效：
绩效标准需要一套明确的和定义良好的衡量标准，包括衡量指标、重要的成功因素和缓解风险的做法。了解厂商的SLA（服务水平协议）如何影响流程，厂商与你的公司之间的关键切换，以及对单一端到端流程进行管理，对于理解和管理绩效是非常重要的。全面支持绩效管理的企业已经应用了计分卡或其他的客观衡量标准，以便在一个正常的基础之上衡量和讨论绩效。
5．治理：
随着一个机构通过这一成熟度模型，治理的预期和要求都将增长。这些预期和要求包括改善流程绩效和业务需求之间的一致性，同时得到机构领导者的支持并明确ITIL的价值。
使用上述准则，IT服务经理能够把五个成熟度水平之一的功能用于每一个确定的衡量标准。要记住，这个功能也许通常位于两个成熟度水平的边界线上。然后，IT服务经理能够针对每一个维度的平均成熟度水平进行排序，然后确定该功能的整体平均成熟度。
实现价值
这一成熟度模使用了一个与最终状态参考点相一致的ITIL进行设计。在该参考点中，机构预见性地优化这个功能的绩效，并且依靠一个机构必须通过的基于能力的阶段才能达到那个最终状态。这种分阶段迁移的方法为机构提供了以下四个方面的价值：
1．切实的、定义良好的目标：一个基于能力的成熟度模型以实际水平定义一个功能的短期、中期和长期目标，允许管理者把ITIL从一个最佳实践和高水平的模型转变为一系列可实现的胜利。
2．转变的路线图：理解这个功能当前的成熟度水平，以及实现下一个水平的成熟度所需要的步骤，能够让一个机构定义一个现实的迁移时间表，避免低估成功部署ITIL所需要付出的努力。
3．利益相关一致性：评估一个功能成熟度的过程通常需要包括领导者和IT服务人员在内众多参与者的意见。该模型允许一个机构确定这一功能当前的竞争优势和未来的路线图。
4．厂商支持：对于那些让外包厂商提供IT服务的机构而言，变更自然会给这样的关系带来不确定性。找出ITIL的最终状态和迁移途径，将允许外包厂商参加一个机构的转变，并且在许多情况下，通过部署相应的和支持的活动来加快过渡。大多数厂商都会欢迎基于ITIL的改进。
当一个IT机构的供应商和合作伙伴也必须转变的时候，抱怨就会增加。因为这个公司通常不能控制合同手段以外的供应商，管理人员必须创造性地考虑影响他们行为的方法。这个成熟度模型有效地沟通变更和迁移途径，允许厂商选择自动的支持和实现这一变化。大多数的厂商都支持这种方法，这样无需重新制定自己的合同。
除切实的目标之外，一个现实的路线图，以及整个IT机构达成的共识，以及根据基于能力的成熟度模型转变IT功能，将帮助机构建立一个成功的、可持续的供应商关系模型。在这方面，机构需要进行的转变包括如下几个方面：
＊ 治理活动：进入到正在改善的成熟度水平需要绩效与法规遵从的监督机制，以便管理一致的产出、衡量并改进整体绩效，并且实施任何对未能遵从法规行为的干预。
＊ 治理结构：这一成熟度模型要求正式明确在IT功能的角色与责任，例如：明确规定决策责任并且只限于在正式的治理结构中；保留的机构和供应商的公认领导者要任命到这一治理机构中；保留的机构和供应商的目标要与企业的整体目标相一致；保留的机构和供应商的任务、职责和责任需要明确说明。
＊ 流程管理：各方必须联合评估当前的流程，并确定各方在这一外包的、遵守ITIL规则的环境中“适合”做什么。用文档说明保留的和外包的流程，以及确定流程的拥有者、触发器、依赖性和流程输出，保证应用的一致性，并且利用这些流程改善法规遵从的状况。
＊ 持续的改善：要更好地、有预见性地发现关键趋势、探索在IT服务管理功能中持续改进和实施最佳实践的机会，需要建立一个机制。在这个过程中，流程所涉及的供应商要能够利用合作伙伴的ITIL经验，实现在当前的服务范围之外的供应商能力共享，并且提供论坛，以用于识别、认同和记录现有的服务范围、绩效和/或者外包流程的价格。
当一个机构使自己的IT服务管理体系符合ITIL最佳实践的时候，它必须决定哪一种方法将产生最可预见的和积极的结果，以及如何优化地选择一些供应商。基于能力的成熟度模型为IT机构提供了一个谋求转型路线图的平台。它不仅帮助机构克服了将高水平目标转化为现实目标的难题，而且还能够帮助其建立一个强大的供应商关系框架。（美国《Network World》专稿）
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