一、为什么会出现IT规划缺位？

     谈到IT规划，张远达最大的感受是目前国内许多企业都或多或少的缺乏整体的IT规划和梳理。张远达说到：“许多企业的IT系统建设是从单机版的电算化起步，一直到现阶段的联网集成，但大多数企业实际上却未曾做过细致的IT规划或等不及整体规划便匆匆先行，结果给企业的IT建设带来更加无序和更为严重的缺位现象”。这种IT规划缺位主要表现为：

     (1)缺乏整体IT规划，经常“头痛医头，脚痛医脚”

     由于缺乏整体IT规划，大部份企业实施信息化时首先想到的就是联系软件供应商，实际上这么做存在严重的误区。因为在和IT供应商接触时，大多企业并不知道自己的IT规划是否能配合企业经营目标，更由于没有很好的IT规划使到IT系统具有不可预见性，从而使企业本身的投资变得无法控制。更由于立场与切身利益的原因，软件供应商不可能完全站在为企业着想的管理咨询的立场上来考虑问题，而是尽量使企业的业务流程向所提供的软件固有流程上来靠，这会有一定的短视和急功近利的让企业尽快上线的行为。结果是使到各种IT系统的“独立性”和“打补丁”问题比较普遍。例如，IT系统相对独立，系统间信息很难共享，系统发挥的效能有限，系统的生命周期短，不能较好地适应企业经营管理的要求。

     (2)缺乏IT规划，IT建设成为一盘散沙

     由于缺乏IT规划，很容易导致系统繁多、劳动重复、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等。公司内的大量信息存在于各个计算机系统，管理人员却得不到需要的、有用的信息，IT人员整天忙于救火、修补系统的缺陷、增加功能等。

     一盘散沙的局面只能让企业经营理念成为一句空话。对于这种问题，我们不能熟视无睹，否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带，而不是造成一种四分五裂的局面。打破技术枷锁会给公司带来了立竿见影的好处，最为显著的收获就是成本下降，生产效率提高。因此只有通过IT规划，我们才能避免在信息化建设的时候“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪儿”，从客观上防止以上严重后果的发生。信息整合的需求是推动IT规划制定的内因，同时企业IT系统无序建设的背后也是对IT规划的最大需求。

     正常来说，IT规划是确定企业实施IT目标以及实现IT目标的方法、步骤、具体项目的计划活动。但如果不事先进行IT规划的话，那么匆忙而实施的IT系统(如MIS、ERP、CRM等)将不能很好地支持企业的业务与经营活动，往往成为“食之无味、弃之可惜”的鸡肋，甚至对企业发展产生制约。这种IT规划缺位的行为会给企业带来巨大损失。这里笔者提出我们在做信息化项目中碰到的一个许多企业常见的误区，那就是IT规划缺位。企业信息化实践表明一个事实，许多企业常常为一个问题所困扰：所有的软件厂商都在宣称ERP能给客户带来这样那样的价值，但为什么在实际中很少有企业真正从IT投资中收益呢？为什么IT系统往往成了一套软件而已呢？

     (3)缺乏考虑业务灵活性，IT规划成为枷锁

     如何确保IT系统足以支持业务的增长呢？当一家公司怀揣宏图大志，我们认为前期IT规划就显得尤为重要。其理由是等到企业达到一定规模时，再重新做系统将是一件很可怕的事情，尤其是各种资源管理会越来越庞大与复杂。例如笔者公司因为发展迅速，在一年时间内业务量增长4倍，那就是说需要处理的所有数据都要增加4倍，这个工作量简直是太可怕了。所以，我们意识到需要对业务流程做巨大的调整。如何调整才能适应业务的不断发展是一个关键的问题。我们方法是立足于IT规划从而游刃有余地增加非常复杂的业务流程模块，更重要的是，公司有了灵活性，就会有余力接受新的挑战，而同时又不会影响原有的业务增长轨迹。这是一个按规划分阶段完成任务的例子。

     在IT规划项目中，笔者得到的另一个经验是企业信息化中管理者的缺位是造成这种局面的根本原因。很多企业信息系统的建设并没有一个很严谨的发起过程，往往是因为管理层的一时想法，甚至有时候是听了供应商的一番介绍而冲动和匆忙决定。企业信息化不是简单的一套IT系统的引进，而应该是从梳理企业业务流程，明确企业信息化规划的一个过程。如果企业自己并不能从最高管理层的角度来审视IT系统，不能从企业发展的方向来指导IT系统，企业信息化到最后极有可能会成为一次权力再分配的走秀而已。

     二、避免IT规划缺位的策略和建议

     为了解决上述IT规划缺位中的问题，我们除了从现实中不断总结经验加以改进之外，还要考虑到经济复苏时期经济环境的多变性。比较通行的一种方法是，无论公司战略目标怎么变，都应该是基于企业IT环境的实际状况设计出相应的IT目标。IT规划要以直接帮助公司实现商业目标作为首要的规划选择。因为如果IT不能直接帮助公司在经济复苏转折时期更好的占领市场份额、和获得更丰厚的利润等目标，那么这样的IT规划将会无足轻重，也只会走向缺位的现象。那么企业要如何避免IT规划缺位呢？结合张远达这次IT规划预审会议的经验，一般可分为以下几个步骤：

     (1)评估业务目标，明确IT需求

     一般来说，只有正确的评估企业IT目标、IT能力、业务流程与企业内部能力，IT建设才能更有效的支持和实现企业的业务构想。因此，IT规划应要具有双重性：前瞻性与可行性。也就是说，IT规划需要站在未来看现在，而且更要说明从现在到达未来规划的途径和方法。IT规划展示的是未来的发展和蓝图，是我们努力的方向和目标，而且是经过努力可以实现的目标。为了使规划能够指引IT实践、真正成为企业前进的行动指南和纲领，规划的制订必须依据企业的具体情况和潜力。

     企业信息化应当先做基于IT的基础――IT整体规划，然后再寻找软件提供商。对于企业而言，基于IT的管理咨询整体规划，就是站在一个高度上，利用一定成熟的工具来描述整个企业的面貌――全程建模。在企业建模和规划以后，由于很多业务流程已经由管理咨询公司来改造或是自行优化，同时也得到企业内部人士的认可，这样就减少了软件在实施过程中碰到无法解决的僵局，也减少了企业内部无休无止的争吵。相应的，也缩短了实施周期，可以使企业在热情高涨时完成信息化的实施工作，避免了因实施周期过长造成的企业内部员工的情绪低落以及由此造成的工作效率低下。

     (2)建立明确的业务构想和IT目标

     对于所形成的每一个业务构想，明确IT对其支持的理想状态，即IT目标。IT基本原则是指为加强IT能力而提出的基本的准则和指导性的方针。在进行规划活动过程中，IT技术人员与业务人员必须深入交流，切实掌握业务构想的IT需求。从长远角度看，一个成功的IT规划所要达到的目的是，建立一个可以在一定程度上自适应的系统。在进行IT规划和建设的同时，一定要考虑经营和管理方面的变化，同时对未来可能发生的变动做一定的预期，形成一定的管控体系和适应性的IT平台架构。

     (3)避免“重技术，轻管理”的通病。

     信息系统提供的信息之所以没有充分发挥作用，关键是新的系统与传统的业务和管理流程不相符。信息化建设与业务流程和管理流程的重组整合不同步、相互脱节。一般来说会比较注重信息技术基础设施建设、系统开发和产品开发，但对信息化评价指标体系、全员信息化培训等方面的规划和管理则不够。

     张远达另一个经验是，我们常常在信息化建设中提倡学习标杆企业，往往只是看的是别人实施IT的过程，而却忽略了真正致命的IT规划过程，尤其是如何理解企业发展战略与IT规划相结合的过程。因此，张远达始终认为企业IT信息化不只是软件商的事，企业永远不要指望软件商能通过IT系统的实施为企业带来管理上的变革和规范，而是应该通过IT规划来实现企业的变革和规范，这也是企业最高管理层的核心工作之一，因为真正能为企业IT投资承担责任的只有企业的最高管理层。