企业的IT组织架构是总部集中还是分(子)公司分布配置，一直是业界的热点话题。然而，这与争论数据中心是大集 中还是该分布一样，没有绝对的对错。每家企业所在行业不同、规模不同、IT应用阶段不同，很难有一个放之四海而皆准的模式，不过仍有一些可借鉴的规律。其 实，无论是分还是合，这其实是企业治理结构在IT治理上的具体体现，属于IT战略层面的问题，焦点则是IT管理职责与权利如何划分。我认为，本土集团型企 业、多元化企业的CIO对这个问题，尤其需要认真对待。

　　那些企业治理结构比较完善、管理比较规范的跨国公司普遍实行的是矩阵式职能管理架构——地区总部是企业“内部共享服务中心”，为各个战略业务单 元(SBU)和职能管理部门提供行政性办公条件和相关服务。我觉得，如果企业从事的是单一或相关联业务，这种组织架构有利于企业职能管理的专业化，也能降 低管理成本。目前，国内本土集团型企业或多元化企业大多实行“总裁/分管副总裁＋IT总监/IT部门总经理”的格局，履行跨国公司总部类似的CIO职责。 由于企业治理结构和管理标准化程度等原因，加上非关联性、多元化或跨行业业务，如果完全采用“内部共享服务中心”的职能管理架构，会有相当大的沟通、协调 管理成本，进而影响企业决策、战略执行和运营管理效率。所以，我认为，这类企业需要根据IT应用阶段，及时调整IT组织架构。在这个过程中，管理大师查尔斯·汉迪的“联邦制组织”的管理思路很值得CIO借鉴。

　　我认为，企业在IT基础设施搭建的信息化初级阶段和ERP等套件类应用系统构建阶段，IT组织相对集中管理 比较有效。在这个阶段，进行总部“集权”的主要原因是，IT人力资源和软硬件资源可以充分共享、有效利用，能逐步培养自己的IT队伍，并传承系统实施知识 与经验。毕竟在这个阶段，企业的IT应用程度有限或IT投入相对不足，加上多数企业是以项目负责人为管理主线，总部直接投资并统筹协调分(子)公司的IT 项目建设，可以减少汇报层级和协调难度，能提高IT项目的建设效率。有些企业在信息化建设初期，并没有设立独立的IT部门，IT人员归属总办、企管办或财 务部门，或由副总裁以下级别的领导者分管，这其实与企业信息化出于起步阶段有关，有其一定的合理性，但长此以往就会不利于信息化建设更好地符合企业整体战 略。

　　企业的信息化建设一旦结束大规模系统构建进入深化应用、持续改进与优化阶段，情况将会发生很大的变化，如果此时总部的IT部门还一味大包大揽、 统管一切IT事务，就会发生资源与需求日益严重冲突、沟通协调困难等管理问题。在这个阶段，因为分(子)公司不一定承担IT建设与运营的人力成本，往往会 不断提出各种需求、无节制地“开销”总部的IT人力资源，造成总部的IT人力资源规模不断扩大，让总部不堪重负。此外，总部IT部门也会为了兼顾日常运行 维护而忽略或无法实现IT战略、审计等重要职责，难以顾及长远发展、IT趋势研究、总体协调等宏观事务。我觉得，CIO在这个阶段CIO的最主要工作是解 决总部IT资源如何有效利用、总部与分(子)公司如何分担IT投资、如何提高运行管理效率、总部与分(子)公司在IT职责上的划分等一系列问题。

　　最近，我与几位业界专家和CIO深入交流过这些问题。大家分析了不少企业的情况，比较认同本土化的集团企业或多元化企业的IT组织分 成三个层级，实行“联邦制+分权制”，是比较可行的模式。这个模式具体而言是，总部IT部门实行汉迪提出的“联邦制”，辅助CIO专注于集团IT战略的制 订、并实施监督；分(子)公司IT部门实行“分权制”，负责总公司IT战略的具体实施并管理本企业的IT；“孙公司”的IT部门则负责IT运维，分(子) 公司以下IT部门在接受本企业直接领导与管理的同时，还应接受上级IT部门的专业指导和协调管理。

　　一家酒店集团就采用了这个IT组织模式：IT日常运营归各地酒店，酒店主要配备IT运维人员，这些人定期回 集团总部受训；IT人员属集团外派，接受总部IT部门的绩效考核，IT人员来源则是按照总部规定的人员编制和招聘要求在属地招聘；各酒店的IT规划与全集 团统一部署的项目实施，则归集团总部负责与管理。这个酒店集团的数据中心也是分布式的，与其IT管控模式相匹配。

　　上述讨论可谓无意间印证了《三国演义》开篇的那句老话——“天下大势分久必合，合久必分”。企业管理无定式，IT组织也应该“随需应变、顺势而为”。