研发预研类项目一般是针对系统产品或平台、系统性能提升方法进行预研，立项的预研项目很少，即使立项也没有像产品开发类的项目有比较成熟的流程，现以参与的项目为例，总结一下预研类项目的经验和需要完善的地方。
一、
项目立项前：定位清晰、调研评估、思路明确
项目立项前都要进行相应的准备，预研类的项目在立项前须更加谨慎，经过调研和评估，有了明确的定位和思路之后，研究才有实际的意义。
1、
预研类项目研究的一般都是比现有系统超前的技术，也可能是针对系统使用中出现的问题研究解决办法，所以，在项目正式立项前，对于要研究的问题和内容，一定要定位清楚，明确项目最终要达到的目的、最后的输出和成果。
2、
明确项目的定位之后，对要解决的问题或者新技术的应用环境进行充分的调查和研究，只有在对背景和环境充分了解的基础上，掌握第一手的数据，才能真正的找到切合实际的解决或研究方案。
3、
调研过后，针对问题或背景，提出相应的解决或研究思路，即使思路不够明确和成熟也要有大致的研究方向。
以上3点是需要项目经理进行严格把关的，只有全部满足才能对项目进行正式立项，否则项目进行过程中会出现很多问题。
二、
项目计划制定：重点明确各阶段点成果和输出以及项目结束标志
产品开发类项目的计划都有固定的模板，项目各个阶段的成果和输出都是比较容易衡量的。但是预研类项目的特殊性在于项目成果比较难量化，并且项目进行的研究存在反复性和颠覆性。制定项目计划，首先要遵循的就是SMART原则，预研类项目重点要明确各阶段点的成果和输出以及项目结束标志。
例如，项目经理根据自己开展类似研究工作的经验，在开始就对项目的开展进行了规划，提出项目的研究分三个阶段来进行：算法研究、模型仿真和实测仿真。项目各阶段的结束标志是文档的输出并通过评审，相应文档分别为算法文档、仿真报告和实现报告。各阶段的输出必须要进行相应的评审，只有评审通过才能进行下一阶段的工作。如评审没有通过，评审会上要得出是否进行下一步工作开展的结论，有必要继续的须严格按照流程来进行，不需继续进行的也须输出相关文档，把前期进行的工作及使用方法等进行总结，以免类似方法重复研究。
三、
项目进行过程中要注意的问题总结
项目进行都会存在一定的风险并且在过程中出现很多问题，以400M系统性能提升项目出现的问题为例，预研类项目特别要注意的事项总结如下：
1、 1、研究流程要明确，做扎实每个步骤。
项目经理根据自己的经验，把项目开展过程中需要做的工作总结为三个流程（如上所述）。项目在进行过程中，大方向是遵照这个流程来走的，但是由于一直以来大家的研究没有特别规范的流程，没有建立起这方面的意识，所以很多时候，某个阶段点的工作还没有到位就匆忙开展下步的研究，比如前一阶段的方案没有及时进行评审，或评审中出现的问题没有及时的予以解决。这个问题在以后开展过程中还是要加以注意的。
预研类的项目开展，一定要明确研究的流程，严格按照项目计划执行，每个阶段的研究都要做扎实，得到明确的结论之后才开始进行下步的研究，否则如果每个阶段的结论都模糊不清，最后的效果一定大打折扣。
2、
如何采取更好的讨论方式
预研类项目的开展，需要对研究思路和阶段性成果展开充分的讨论，以确定下步的工作开展。很多情况是虽然项目平时也经常召开讨论会议，但还是有很多讨论都是散落在邮件里面。这样如果以后出现问题，再追溯工作开展方向确定的依据，可能会比较困难。目前还没有想到太好的解决办法，只能是项目经理或者项目管理人员平时多进行整理，最好能够有一个相应的数据库平台把大家的讨论意见和反馈记录下来，以备后面有据可查。
3、 2、研究成果的保存和传承
研究类项目开展，最重要的就是把相关的研究成果保存下来为后来者提供经验。所以一定要做好成果的总结工作，包括研究成果的背景介绍，研究方法，使用数据的来源，研究的可行性分析以及相关的程序等。例如对各个阶段的输出进行了严格的要求，力求内容翔实，其中一个模块经过验证，对系统性能提升意义不大，不再开展下去，但是相关的研究方案仍然进行了总结，以便为相近的研究提供可参考的宝贵经验。
4、 3、跨部门协作的开展
预研类项目，实际上既包括方法的研究，又包括研究方案的实现，所以项目组成员包含各事业部内的人员，属于跨部门的项目，涉及到跨部门协作的事情比较多。跨部门协作一般都会出现一些问题，项目经理的工作比较难开展，还需要各事业部经理多多进行关注和帮助。
5、 4、人员紧张
由于紧急突发事件，人员被抽调，所以项目里的一个模块没有展开做。除了预研类的项目，这也是其他产品开发类项目经常会遇到的风险。
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