规范化、服务的可追溯、可控制、量化考核，这是从人治阶段走向流程化驱动管理阶段的四个关键点。
规范化、服务的可追溯、可控制、量化考核，这是从人治阶段走向流程化驱动管理阶段的四个关键点。
IT服务管理领域的成熟度模型显示，最初的IT管理状态是混乱、无序的，也可以称为"人治阶段"，也就是说，日常工作非常依赖于个别能力强的人，靠他们去带队。目前，这种状况普遍存在于国内企业的IT部门。
如果这几个人离开了现在的工作岗位，或者是离开了现在的企业，IT部门整个服务质量就会大幅度的下降。当然，它可能是目前比较可行的一种方式。
但是，它的风险在哪里？就是对个别人的依赖程度非常高。一旦这些人的工作发生变化，或者是个人志向发生改变的时候，企业需要承受一个很大的挑战。
随着IT服务管理的逐步实施，IT管理会从被动走向主动，也就是流程化驱动的管理模式，将改变以前那种混乱、无序的状况。
从理念上来看，人治与流程化的区别一目了然。但是，从实际运作上，从管理体系的设计角度，两者的差别很大。
流程化关键点：规范化、服务的可追溯、可控制、量化考核
从人治阶段走向流程化管理的过程中有几个重点，一个是规范化，一个是服务的可追溯，一个是可控制，一个是量化考核。这是从人治阶段走向流程化驱动管理阶段的四个关键点。
规范化就是要把一些规则固化下来，其好处就是把企业对人和对人的技能的依赖程度降到最低。
欧美企业和中国企业比较显著的差别是什么？
在欧美，如果生意不好，那些企业马上就要裁员，裁员时他不会关注，要裁掉的这个部门，有哪些人是非常需要保留的。比如，在一个2000多人的企业，只有2、30个岗位是关键的，要花精力到市场上寻找，而这些岗位对这个企业的生存是重要的。其他岗位在市场上都标准化了，都是非常容易找到的。
而同样的情况在国内差异非常大。国内不同的人可以遇到完全不一样的境遇，不同的人可以完全带来不同的回报和业绩。为什么呢？
因为现有的组织架构体系的分工程度不是很高。在这种情况下，对人的全面素质的要求比较高。 因此，最关键的一个问题就是要规范化，把工作规则、日常积累下来的成功规则固化下来，这就是规范化的意义。
服务可追溯、可控制以及量化考核的意义是什么？它可以促进一个行为模式的改变。
举个例子，2003年，一个大型金融企业做了IT服务管理工作。运行两、三年之后，他们的总工程师表示，项目看来是很成功的。
很多企业也有流程，但是他们的流程很多都流于表面，很难控制、很难追溯和考核的。这样的流程，只是为了应付上级考核和审查时才能用上，而只有把流程真正放到可控制的、可追溯、可量化的角度，才可以真正促进行为模式的变化，进而促进一个企业的文化变化。
流程化三步
IT部门要想真正实现流程化，大概可以按照以下三步来进行：
第一步是职能的专业化。实施IT服务管理的首要考虑问题不是流程管理，而是职能专业化。
只有从职能专业化的角度，你才能考虑后面的事情，才能考虑到流程。专业化能够帮助你驱动什么？是效率。
它带来的问题是什么呢？部门分割。一旦产生部门分割以后，接下来，就要考虑流程的驱动。以前国内企业IT部门的一个非常典型的状况就是，根据应用系统组建一个部门，里面什么内容都在做，即"麻雀虽小，五脏俱全"。
这种方式，它带来的问题就是效率问题。在很多的专业领域，这个团队的技能没有办法深入下去，然后也导致效率低下。
因为对于大大小小不同的业务系统，某些大系统可能需要相应专业团队负责，才会有效率，但是对于一些中小业务系统，如果也配置类似的团队，整个团队的效率就遇到很大的挑战。因此，需要根据专业职能把人员统一分工。
第二步的关键点就是要挑选ITIL这个管理模式中的一些关键流程，即要明白哪些基础流程能够最好地协助我们，要把一些能够促进行为模式转变的流程首先实施起来。
在ITIL十大流程中，比如故障管理流程、IT服务台、变更流程和发布流程等，就是比较适合在起步时帮你来推动整个IT组织转型的流程，它们是比较适合的流程。
第三步，需要在企业进行量化考核。如果你已经推动了一个流程化的管理，已经有了一个专业化的职能分工，在这些工作做完以后，实际上，这个时候量化的手段已经有了，也已经达到了量化的KPI(关键绩效指标)。
但是，如果这个时候你不能与现有的人事管理制度去配合，流程化工作还是会受到很大影响，它的效率也是会受到很大影响，所以一定要关注考核。
具体考核分成三种类型：一种类型是对最终用户提供服务内容本身的考核，第二个是对员工的考核，第三个是对流程执行有效性的考核。这三种类型中考核的KPI指标是不一样的。
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