CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理系统)自诞生之日起，就被IT界寄予厚望，被认为是继ERP之后企业信息化领域的希望之星。从1999年起，CRM的概念陆续在中国传播。而自2001年开始，国产CRM软件陆续问世。回顾中国CRM走过的花开十年，有狂热，有彷徨，有失落，也有惊喜。当前，CRM正处于一个新的十字路口，我们应该重新思考：CRM到底是什么？中国企业需要什么样的CRM？中国的CRM到底该走向何方？

　　几种思路

　　CRM，理论上这是一个对企业经营十分有帮助的信息化系统，然而它进入中国市场十年，遇到了最大的一个挑战却是：水土不服，这已成为业界共识。

　　从2000年始，我们看到：大批CRM厂商纷纷进入市场 ，但十年下来，有很多曾经风光无限的CRM厂商或倒闭或转行，成了中国CRM领域的先烈。

　　这中间有几个思路的区分：

　　一是“等”。要教育这个市场，耐心等待土壤(市场)适应这支花朵(先进的管理思想、

　　理念和流程等)。于是有人说CRM就是CRM，你不能指望它太多，CRM不能“包治百病”，它不能让传统企业甩掉包袱，马上进入“信息时代”。

　　二是“找”。为CRM应用寻找合适的土壤。有厂商认定细分市场，行业化是CRM趋势，主张开展围绕行业应用定制服务，于是出现了律师行业CRM、保险行业CRM和地产行业CRM等等。

　　在探索过程中，受SalesForces.com在欧美成功推行SaaS模式的鼓舞，有厂商从降低中小企业信息化成本出发，推行在线租赁CRM或托管CRM，从目前市场反馈看，CRM的 SaaS模式在中国要走的路还很漫长。

　　三是：“转”。改良CRM，使产品转基因，力图适应市场大面积的应用。一些厂商认为CRM产品功能需要融合ERP功能，并且融合电子商务的应用。

　　四是：“变”。改变产品，同时积极对土壤进行优化。实施CRM，企业必须补上过去落下的“功课”，给企业补课。而问题的关键在于，补什么课，怎么补，谁来补？这个问题解决不了，空等企业“自学成才”，要等到什么时候呢？

　　其实，企业管理信息化，是随着企业不断发展壮大而必然出现的需求，一个企业有了不同的业务，产生了不同的业务部门，接着有了遍布各地的分支机构，最后发展为“集团作战”模式——在这个过程中，企业管理必然是越来越复杂，而运用信息化管理工具来有效进行管理，已经是现代管理的必修课。

　　市场需求基础是有的，剩下来就要看谁对用户的理解更到位，谁的解决方案更贴合企业实际管理需要了。

　　CRM“转基因”

　　为什么在国外被广泛认可的CRM一进入中国就遭遇了“水土不服”？为何一些企业兴冲冲地实施CRM系统之后，最终却以失望收场呢？

　　对软件厂商而言，首先要从自己身上找原因。这期间，大家又形成了一个共识：CRM不只是软件。然而CRM究竟是什么？大家凭着各自的理解，各显神通，对CRM这株花朵进行“转基因”的改良尝试，使之更适合中国企业的胃口。曾经一度，中圣、创智、用友、金蝶、TurboCRM、MyCRM都推出了自己的CRM软件产品。

　　然而十年之间，中国CRM行业风云变幻。当初那些被风险投资支持的所谓CRM大腕们纷纷倒下，成为先烈;国内管理软件领域ERP厂商用友、金蝶涉水不深，赶紧上岸; 2004年，联成互动的MyCRM褪去胡氏标签，逐渐淡出人们的视野;TurboCRM苦心经营多年，最终在每年盈利不到百万的情况下，2008年，被迫归入用友门下，品牌、团队几乎全部换脸，但依然没能在用友体系中担当大任。任我行CRM也在2002年把产品推倒重来，反复折腾。在坚持探索多年后，任我行发现：原来从一开始就错解了“CRM”!

　　任我行软件最后认为问题出在根子上：CRM的定义从一开始就把CRM局限在了“部门级应用”的范畴内——“客户管理、销售管理、服务管理”等，同时最早从国外来的CRM概念中，也是“e-sales、e-marketing、e-services”。几乎所有中国CRM厂商都掉入到这个绚丽的陷阱中，都把CRM认为是帮助企业解决“客户管理、销售管理、服务管理”等范畴。

　　而正本清源地看，即使是在国外，CRM也不是这样表面的“部门级”应用的概念，而是“Front Office”，即前台办公管理;相应地则将ERP称之为“Back Office”(后台办公管理)。

　　　　归根结底，企业管理的本质其实就是针对企业目标的管理，各部门、各产品、各个人都需要有工作目标;同时，部门之间的协同需要沟通平台、需要流程配合;企业经营过程中各种制度需要明确、各种产品和销售的培训资料需要健全，这些都是保证企业将业务管好的关键。

　　CRM土壤优化

　　把CRM上升到企业级应用，就解决问题了吗？

　　还有一道更大的难关摆在面前：CRM在中国生长的土壤条件不够。

　　目前的现状是，大多数中国企业尤其是中小企业自身的管理基础薄弱，和西方发达国家的企业相比，存在着很大的差距：

　　在中国，很多企业看似规模做大了，但大不意味着强。根据任我行十多年来为60多万家中小企业实施信息化的过程中，就发现：很多企业连“帐”都没管好，同时，企业岗位职责不清晰、内部流程不完善、制度不健全。要实施好CRM，内部管理是根本，否则，再好的管理软件也无法很好的应用起来。尽管我国改革开发30多年以来，中国企业都经历了市场经济的洗礼，但现实当中，很多企业的管理还很粗放：下达指令靠会议、推进执行是“人盯人、人盯事”，管理沟通全部依赖电话，很多流程审批卡在繁忙的企业老板手中，更谈不上业务协同、目标管理、知识管理、企业文化、精准营销了。由于缺乏健全的企业内部运营管理，这个阶段实施什么信息系统都比较困难。

　　因此，在CRM应用普及的初级阶段，软件厂商会对客户提出要求，比如：企业的内部管理要上轨道;企业能够追赶得上日新月异的信息技术;企业要充分了解现存客户和潜在客户;企业要能够准确及时地判断竞争对手的行为……否则CRM的实施很难在企业获得成功。

　　中国企业要先学会“爬”，即搞好企业内部管理，让各项业务数据能够进入CRM系统，再学会“跑”，才能借助CRM去干比如销售力自动化、客户分析和精准营销等。

　　然而，这又谈何容易呢? 改变一个人的习惯是很难的，改变一个企业的习惯同样困难。在中国，大部分企业的老板都是慢慢做大的，习惯于传统的“人盯人、人盯事”的方式 。比如，每天的工作时间安排、工作成果不是借助系统管理，时间管理靠脑袋，工作汇报靠会议，甚至不汇报。由于缺乏西方国家普遍被人们认可和接受的“信托机制”，在中国企业里，有很多企业员工，根本不想让上级掌握自己的客户资料和业务进展。

　　总结

　　对于园丁来说，一株花的成长出了问题，最先想到的是侍弄好土壤，然后才是修剪花枝。