一位CIO告诉笔者这样一件事情：他刚进入所任职的企业时，认为最迫切的工作就是为企业做信息化规划，于是有人提供了一个蓝本给他——某著名IT服务提供商在仅仅1年前为该企业所做的信息化整体规划，他阅读后不禁热血沸腾，感觉这份规划做得太好了，他不明白为什么有这么一个规划在，企业却没有以此为基础开展任何信息化建设，知情人告诉他说——因为这个规划太贵了，他恍然大悟——整个规划一下子做了超过1个亿的预算，被CEO否掉自是理所当然的事情。

 

    1个亿多不多?多——但是要看对谁而言。讲这个故事的CIO任职于一家大型企业，这种企业的信息化投入，累计起来超过1个亿并不少见；此外，这家企业的经营状况非常健康，并不存在流动资金紧张的问题，连续几年累计投资1个多亿进行信息化建设，应该是不成问题的。那么，是什么让前面所说的信息化规划案走了麦城呢?

 

    笔者认为，是规划思路的问题。很多CIO在接受本刊访问的时候，都提到过“资金短缺”这个问题，可是有多少信息管理人员想到过这一点——有钱没钱，永远是一个相对性的问题，什么叫有钱?你的信息化规划能够打动得了管钱的，那就叫有钱；而没钱自然就是没有产生足够的打动效果。

 

    CEO们看到的企业，可不只是信息化这么一块而已，每天向他伸手要钱的地方太多了，随便扒拉出来几个，看上去都比买电脑、买软件更有价值，更何况还有一个CFO在后面坐着，很多时候即使是CEO点了头，CFO拿上几张报表一通分析，也可能把这个事情给黄了。所以，在信息化投入这件事情上，我们确实可以寄希望于一把手的魄力，但是更应该寄希望于规划本身的合理性、可执行性和可接受度。

 

    对此，笔者有一个建议——所谓信息化规划三原则：

其一，中型规划远比大型规划更有实际价值；

其二，需求型规划比远景型规划有更高的接受度；

其三，基于成本的规划比基于愿景的规划更有现实意义。

 

    这个三原则说明白了几个问题：首先，CIo可以胸怀千里，但是永远不要忘记信息化建设是一个要花钱的事情，大型规划无论多么全面、多么有价值，都会意味着更大的预算，这对天天承受着经营压力的CE0和天天算计现金流的CFO来说，一定意味着相当大的刺激，也自然就要冒更大的被枪毙的危险，如果不是万不得已，应该坚决杜绝，换之以化整为零的中型规划——积跬步以至千里，一样是取胜的方法；其次，规划应该基于企业的当前需求，由急至缓循序前进，CIO做这些规划的时候，应该从业务出发，说业务语言，清晰明了地向各有关方面说清楚规划的业务价值、业务促进力，这将大大提高规划的可接受度；最后，C10们应该学会用成本思路去设计规划，用成本语言去讲解规划，要减少愿景式的理想主义的描述，这将大大提升规划的可执行性，还将减少信息化建设过程中一些不必要的诘责和质问——对于后者，相信不少CIO有切身体会。
 
    说白了，这种规划思路反对大兵团作的信息化建设模式，代之以切实可行的短平快模式。用这种模式去跟一把手、CFO讨价还价，笔者相信钱总是可以要出来的，无非是多和少的问题而已。只要能要出第一次，就能要出来第二次、第三次，这样办事虽然有点麻烦，但却能够保证信息化项目持续向前，从而避免了信息化进程停下来等待规划被接受的局面。有的时候，能要到钱就是硬道理！