第一个方面，就是IT是否能够体现价值。

这个方面应该是需要分析IT的内因。

1、有的企业的IT部门，定位完全的技术服务部门，在业务部门的业务需求上，做二传手。把咨询公司的人请进来之后，起到的就是开会组织作用。有什么业务的需求，让业务部门自己来提，然后咨询公司想控制需求，只有靠顾问自己去努力，IT部门就完全是静观其变的角色。那么这种情况的价值体现，就仅仅局限在技术支持范畴。

2、IT人员的经验水平，就算是简单修个电脑和网络，也是需要经验的积累。有句玩笑话，“修不好还修不坏吗？”所以要能够维护好基础网络和电脑，也是需要维护经验积累的。见过很多企业的IT人员，小来小去的问题还能够解决一些，稍微复杂点的，就得请人来维修。更不用说，在IT规划，如何保证合理的IT投资，前期投资能够为后期所用，并且不重复不浪费，达到科学合理。这些又有多少人能够完成呢？

3、信息Information在企业的地位，可以说是与资金流、物流并齐的三大流之一，而这三大流对应了三个部门在负责，往往很多企业的财务部的地位相对较高，因为他们直接掌管着资金的流动。IT管理，如何能够通过自己的专业工具，为管理服务，为管理提供便利好用的工具。这也是需要IT人员所要掌握的。

4、IT人员多数是技术出身，并且习惯于做一个专业技术人员，EQ相对较低。是否能够克服与人沟通，与其他专业的人员进行协调，同步工作，也是个比较普遍的现象。没有好的沟通能力，工作的效果就打了一个大的折扣。沟通确实是一门艺术。有的人，能力不高但是沟通的很好，会让人很难发现其短处，反而会混的很好。还有就是不会沟通的人，沟通的素材选择，沟通的时机，沟通的内容都一塌糊涂，哪里去找好的结果？

5、IT人员的流动性相对不低，IT这个行业的待遇水平确实也是差别甚大，在A企业可能只有2000块的工资，同样这个人，在另外的B企业可能就可以拿到翻倍的工资，因为B企业需要他的技术特长，并且对于B企业来说，这个待遇水平开出来是合算的。所以，IT人员相对流动性就比较强。过于流动，对个人的发展就不完全是好事了。很多IT人员到了一个新的环境，还需要一个过程去建立自己的体系，要重新认识企业的IT需求。这样也会影响IT人员的价值体现。

6、IT的说服力有多高。IT与其他部门结合是个价值确认过程，为什么很多企业在做ERP系统的时候，都会或多或少要面临一些流程的再造。往往很多流程，是提升了企业的管理水平，或者科学严谨了管理过程，但是需要流程参与者付出更多的辛苦劳动。这时候，对于IT的抵触心理，就强加到了IT人员身上。如果年底票选优秀经理、员工，IT人员会吃很大的亏。作为IT人员，如何让人信服这个道理？做不好这个一点，也难被人承认价值。

第二个方面，IT的价值被掩盖。

1、IT系统的便捷性，决定了IT总是可以领先一步发现问题的。这就是一个矛盾，出现问题必然会是某个系统职能部门出现了纰漏，而又有多少人会正视自己的问题？即使把这些问题摆到桌面之后，又有几个公司能够讲的清楚？业务与系统总是难以划分的绝对清楚。最后往往担负责任的多是IT，而因为这个问题的出现，价值就会被人低估了。

2、IT期望值落差，一般来说，企业做个IT投入，对于其他花费来讲，都是不少的一个投入。而投入产出比，在IT产品的销售商那里，却被鼓吹上了天，并且都拿着某某企业的切实数据说话。从理论到方案再到数据，有着非常厉害的说服力。但是企业是完全不同的个体，企业的管理风格，企业的各个系统岗位的人员构成，都是决定系统是否能够取得预期价值的因素。当实际与期望出现落差的时候，IT往往就会是最快被遗忘的。

3、IT即使做好了也是难以被理解的。IT的人员如果没有业务人员繁忙，加班的时间没有业务的多，那就会被说道。看IT的人员，上班时间还能上网，基本也不加班。其实有句话回的比较好。“如果IT的人每天忙不完地救火，那他们业务还用干活吗？”不是电脑崩溃就是系统瘫痪，IT的是忙了，可是业务也没法干了。所以，IT做好了的时候，恰恰是被人误解的时候。

4、IT是个可上可下的部门，有的企业把IT部门放的比较高，一般都是有了一定的IT管理经验，或者是尝到了好处的企业。当然还有的企业把IT放的比较低，归属在财务部或者综合部、管理部等下面，虽然地位的高低决定了权利的大小，更是一种态度。比如放在综合部下面的IT，如何能够推动流程的再造，如何去实施一套ERP的系统，企业一方面在追求IT出成绩，反过来有没有给其很好地定位。

现在IT的市场也是比较复杂的，从业的人数几何级增长，而其中人员水平参差不齐，而且机遇各异。都在影响市场，影响企业。做ERP软件的开发商、供应商、实施商属于一个阵营，在企业中做CIO、IT经理的是另外一个阵营。曾几何时，说过多次的ERP软件市场的洗牌也没有出现。虽然各大厂商都有自己的市场获利，但是IT的价值还是很难被认可。