张力深有感触的回忆他从IT技术人员到CIO的痛苦蜕变历炼过程。上几个月，张力因为在岗位上表现出色，深受领导认可，被提升为公司的CIO。他是一名出色的IT专业人士，但从来没有领导过整个公司的IT团队。张力发现突然之间要负责公司整个IT团队，并要为十几个甚至几十个人扮演领导和协调员的角色，一时间他还真适应不了，急得如蚂蚁上油锅般团团转。

　　和许多人一样，从普通成员到担任公司领导是一个重大而艰难的转折。张力在经历几次挫折之后，最终领悟出这个CIO的“官”还真不好做。新任CIO获得权力以后，由于在生理、心理及时间、精力等限制，是必须要通过IT团队来完成繁重的IT任务。因此，新任CIO要善于放权和授权。谈到授权，我想任何人都应该不会觉得陌生。可是到底授权该怎么做呢？本文与大家分享张力对CIO授权的一些经验和总结。

　　一、CIO事必躬亲的误区和弊端

　　在各同事的恭贺气氛中，张力和许多人一样，获得晋升后的第一反应是要承担更多的工作，在他心目中只有这样才能保证完成从未承担过的重要任务，也只有这样才能“报答”领导的赏识。因此，作为新任CIO的他每当看到有IT项目进度落后时，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把IT项目时间拖得很长，或对显而易见的问题也要等待特别的指示。结果是他每天的工作总是在紧张的救火式的处理琐碎的事情。

　　忙，忙，忙，但都只是忙例行的公事，而得不到理想的工作成效。在痛苦之中张力不断思考这样的一个问题：身为CIO，每天的工作应该是什么? 张力很快意识到自己的工作重点不是替整个IT团队完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位新任CIO最终都会认识到这一点。在谈到他在初期常常用“一手包办”来代替下属时总显得非常的不好意思。张力说他学会的第一个经验是“学会授权，什么事情都亲自做是CIO不胜任的表现之一。”这是一个简单但重要的教训，而且很容易被忽略。虽然亲自动手解决问题可能更节省时间，但对于新任CIO来说，学会让别人帮你解决问题才是关键，新任CIO最大的挑战就要改变工作思路。

　　韩非子曾说：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。这说明充分授权给予员工是身为领导者相当重要的工作。曾看过的一句话,让张力深有感触：如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理;如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：如果领导人很忙下属很闲的话，这个团队处于非常危险的局面。三国时期诸葛亮的“鞠躬尽瘁死而后已”本来是一个优点,但在现代管理中却经常被认为是不懂得授权的反面例子。诸葛亮对不愿授权的一个重要原因是担心下属做不好工作。结果越担心越不授权，下属更越做不好事情。因此，这时出现了另一个重要问题：很多领导知道授权的重要性，但并不知道如何授权、授权的技巧以及授权过程中的风险控制。
二.CIO蜕变之道：关注结果的授权之道

　　在经过多次的挫折后，张力认识到员工应是做事的“专家”，按照指示按部就班完成领导交给的任务，力争多快好省;而CIO是“管家”，不是凡事亲力亲为，关注的是目标和结果，即以完成目标为导向，整合全公司人力、物力、财力和各种资源，以求快速高效地完成目标，更多考虑的是资源整合、组织协调与控制。这两者在工作内容、性质上有很多差距。

　　不少CIO都有一种心态，就是觉得自己做更快，于是什么工作都自己来，但这样一来，无疑会减低CIO的作用。事实上，延用事必躬亲的方式来行事，不但费力不讨好，忙得团团转，顾此失彼。而且该做的事没做，该管的没管。这种处事方式做员工优秀，做CIO则不合格。张力说他发现一个有趣的规律，凡是做得好的CIO，其本人在工作中显得很悠闲，办公桌面整洁，文件摆放有紊，IT成员都在紧张工作。他的主要工作是制定下月工作目标，任务分解，将具体的工作落实到每个人，然后抽出一定的时间，做好与其它部门的外联关系。反之，那些做得差的CIO，整天忙得不可开交，桌面杂乱无章，文件随意堆放，脾气急燥，易发火动怒，其IT成员却个个显得无所事事。领导把下属的工作承揽过来，使得管理效率降低，人们把这种现象叫做“把猴子背到背上”。所以，作为一名CIO，不必事必躬亲，必须要将权力交给信任的成员，懂得授权。正如俗话说的：最棒的领导，就是不领导。

　　所谓授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权限和一定的决策权，同时授权还意味着赋予下属相应的责任。授权是领导者智慧和能力的扩展与延伸，领导者授权必须遵循领导活动的客观规律和原则。授权并不是说什么都不管，而是让CIO从事务性、常规性的工作中解脱出来，有更多的时间与精力，关注和构思公司IT规划的发展战略。一个CIO或许只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授权给下属成员则意味着100%的精力投入。下属成员100%的精力，与CIO 30%以下的精力相比，谁能做得更好可想而知。

　　张力接着说出了一段富有哲理的话：“授权后，通过对下属的观察和监督，不但能拓宽自己的眼界，也能更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。而被授权的员工由于感到受重视、被信任，就会有强烈的责任心来参与到IT项目的执行。有了这些人才，IT项目执行就会如虎添翼，整个团体就会同心齐步走。同时，通过授权也能发现很多有潜力的人才，给自己一个做逍遥CIO的理由。”张力认为做CIO一定要搞清楚自己所扮演的角色，弄清楚自己是“做”什么的，摆正自己的位置，才不至于“错位”做了不该做的事。

　　三.CIO高效授权的流程和步骤

　　诸葛亮不善于授权所带来的后果对于新任CIO是需要引以为戒的事例。因为授权是CIO职责的一个重要内容，也是CIO的一种领导艺术。对于这个“烫手山芋”般的授权问题，CIO到底该如何做授权呢？通过经验总结，张力认为好的授权应该是一环扣一环的过程，以下几个方面缺一不可：

　　(1)工作分类，明确分解授权责任

　　CIO在授权前的第一步是必须将工作分类：别人可以代办的工作和必须自己完成的工作，然后明确别人可代办的授权任务的责任。明确责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有明确的责任分解不是真正意义上的授权。责任分解包括让受权者明确该次授权必须要完成的既定目标;明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。因为授权不仅仅是权力的授予，更重要的是责任的授予。权力只是表象和形式，而责任才是本质和内在;权力是为责任服务的，责任是权力赋予的根源，两者缺一不可。因此，明确权责，使权责一致是授权的关键核心。若是权责不清，就会不断发生摩擦，相互扯皮或掣肘，这是授权的大忌。所以，CIO必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。

　　(2)CIO要甘当配角,懂得适度放手

　　在谈到落入亲力亲为的陷阱时，张力说：“授权并非吩咐完下属成员工作就一了百了，这是一个过程，有些问题一定要留意。不断骚扰下属就是其中之一，有时会因为不放心而不断骚扰下属。”例如：老是在问工作完成得如何了，哪里如何做错了，在过程中多加干涉或者给予建议，如此一来员工仅获得形式上的授权，而事实上则是处处受限、无法发挥。这就会变成下属认为你不信任他，结果是下属会不分事情大小都作向上汇报，互相之间不能建立互信。因此，张力认为当找到合适的授权人选后，就必须充分地信任他，决不能以CIO的身份随便去干预他所负责的工作。

　　当然，在授权后指导也是少不了的。但CIO的指导应要有一个度，指导的重点在于“点拨”，而不能成为“干涉”。CIO的“点拨”一要善于为下属提供方向性的建议;二是要站在高处，帮忙下属及时发现偏差和存在的问题。张力说：“在刚施行授权制度时，我自身也觉得很难适应，总觉得这件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己变成了一个配角。所以，授权不仅强调下属要更有责任心，也要求CIO在适当的场合要甘当做配角，避免过多越权指挥。”

　　(3)授权检查与跟踪

　　俗话说：权力授出去后，胡萝卜与大棒必须同时拿出来。也就是说，在给与了权力和责任后，CIO千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果，以及出现问题后的反馈与调整，别到了无法收拾的时候再去决定。简单的方法是CIO应该要建立汇报制度，按照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有它的道理，所以授权后必须要加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正，对由于客观原因造成工作无法按时进展的必须给予适当的协助。

　　(4)授权的评估与终止

　　授权后会有一个授权终止的概念，这也是授权的最后一环。简单的说，就是可视不同情况灵活掌握，保留对授出权力的收回之权。授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。授而不控，是弃权;而控而不授，就是专断。所以不管授权执行效果如何，都必须要给与合理的评估，这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式达到授权与控权的两者结合。

　　最后，还有重要一点是要保留主要权力的原则。对会影响全局的IT权力不能分权，否则授权过度会造成权力分散和系统内部的不协调。所谓主要权力，即带有全局性的IT决策权、监督权等。作为CIO，必须要牢牢地抓住解决重大问题的IT决定权，其它问题的决定权则可以充分的交给下属。

　　总而言之，CIO善于授权是成为合格CIO的关键一步，也只有这样才能更好的履行CIO的职责。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1的发展，只有通过有效授权，搭建和领导整个IT团队，真正做到“使众人行”，才能使IT工作实现从1到∞的跨越。