ITIL (信息技术基础设施库)是英国政府部门于20世纪90年代初组织研制发布的一套IT服务管理（ITSM）最佳实践指南。ITIL与传统质量管理的思想一脉相承，将传统质量管理方法运用于IT运营维护实践,其核心思想是以客户满意度作为衡量IT服务质量的标尺，采用基于流程的方法为企业ITSM实践提供一个客观、严谨、可量化的标准和规范,从而确保ITSM能为企业的业务运作提供更好的支持。ITIL一经提出，便获得了世界各地的广泛认可采纳，已经成为国际IT服务管理的事实标准和参考模型。
把握ITIL的内涵
近年来国内很多大型企业在IT治理、IT服务管理、IT运维管理上捉襟见肘，不得不将目光聚焦到ITIL上，并纷纷付诸实施。然而，国内企业上马ITIL的不少，真正能够有效利用并体现其价值的却寥寥无几。很多企业在实施ITIL过程中存在两个重大误区:一是盲目照搬，过度迷信依赖咨询服务公司，全盘按照ITIL的通用模式，对IT运维管理流程进行规划设计，忽视ITSM的精髓，造成ITIL项目实施过程中投资大、周期长、见效慢,用户抱怨只增不减，信息化部门依旧继续充当灭火队；二是求大求全，在ITIL项目实施前缺乏科学、合理、系统的规划，期望企业IT服务管理系统完美无缺，完全覆盖ITIL体系“一个服务台、十个管理过程”的理论架构模型，造成建设模块多但实际上实用、可用模块少的局面。
企业在IT运营过程中遇到的80%的问题是由管理导致的，而管理问题需要采用管理手段加以解决，这就是作为IT服务管理最佳实践的ITIL理论受到如此推崇的原因之一。IT服务管理采用以流程为导向、以客户为中心的方法，通过整合IT服务与企业业务，提高了企业的IT服务支持的质量、容量和水平。
ITIL不是一种技术，而是一种管理理念，其管理的对象是IT运维流程，而不是业务流程；其管理的重点是IT运营过程，而不是IT的战略规划；其主要任务是管理客户、用户的IT需求，而不是业务需求；其管理的最终目标是通过进行有效合理的整合以提供高质量的IT服务。“救火式”工作方式是效率最低的工作方式，但是由于其“成效直接”而最常被人采用，ITIL就是为了解决这种低效。在实施ITIL项目时，要做到理论和实践相结合，要清楚地知道每个流程对具体工作的影响和作用，否则就会造成流程不能用、不可用、不好用。例如，一般而言, ITIL事件管理关注的是用户电话申诉的受理流程管理；问题管理关注的是系统故障发生时的处理过程管理；变更管理关注的是工程项目变更申请及处置流程管理；发布管理关注的是软件版本更新、上线运行过程管理；服务持续性管理则主要强调应用系统容灾常规演练过程管理等。
任何理论、方法和技术都有其产生的特殊背景、应用环境和条件，离开了所需的环境和条件，这些理论、方法和技术便会失去应有的作用。ITIL建设同样需要满足一定的条件，其中最重要的是要充分理解ITIL的思想，充分做好ITIL的需求分析，科学评估自己资源和条件，企业的IT治理环境、管理体制和人员素质要能够支持ITIL的建设。
做好ITIL项目的需求分析
充分做好需求分析是实施ITIL项目最基础、最至关重要的步骤环节，需求调研解决的主要问题是“做什么”。企业在进行ITIL项目的需求分析时可以根据以下四个步骤逐步展开：
1．明确流程实施的范围和优先顺序
ITIL理论体系框架定义了十个流程和一个功能点，其范围覆盖了企业IT运维管理的方方面面。企业在ITIL实施应用过程中不应求大求全，一次性将ITIL全部流程上线，而应该全面认真研究、分析当前的IT治理组织架构、运维管理流程、运维管理制度、运维岗位职责，理清重点、难点和薄弱点，针对不同流程定义安全等级、重要等级、实施优先顺序，从解决最重要、最紧急、最薄弱、最优先的流程着手考虑该对哪些流程进行全面梳理、定义、规划。
例如，很多企业设置了专门的项目投资管理、财务管理部门，信息化部门在职能上不用考虑IT资金该如何预算、投入、运营，启用 ITIL的“IT服务财务管理”是没有必要的。实践证明，企业在IT运维管理实施过程中最迫切需要的是ITIL的问题管理、事件管理、配置管理、变更管理等主要流程。
2．明确IT运维管理的流程定义
企业的IT运维管理流程没有通用模式，每个企业的流程都是与众不同的。ITIL项目是IT运维管理项目，其重要成果就是对流程进行变革、重组、优化，达到规范运维流程、降低故障发生率、提升运维效率、提高用户满意度的目的。在进行流程的定义规划时应注意，ITIL对于流程的要求是根据服务水平协议在合适的时间提交符合质量要求的服务，流程的定义一定要满足流程管理的需要。
3．明确支撑ITSM体系的工具平台
ITSM体系的运行只依靠行政管理措施保障是不够的，还需要配合专业级工具平台作为支撑，这套工具平台还必须是能够定制的。ITIL项目在需求分析阶段必须明确ITSM体系支撑平台的技术需求。技术需求来自两个方面：一是需要考虑面向流程的技术需求，研究分析哪些流程由系统自动完成、哪些流程由人工完成、哪些流程依靠制度监管实现等；二是需要考虑面向管理的技术需求，研究分析系统需要输出哪些管理信息、管理信息如何展现等。
4．明确ITIL配套的管理制度
科学、合理、严格、规范的管理制度是ITIL项目能够顺利开展实施的基础和前提保障。ITIL作为典型的管理项目，必须制订、颁布、推广、施行配套的管理制度，通过这些管理制度进一步细化管理流程、明确管理岗位职责、提出考核评价标准。
小步快跑
做好前期阶段的需求调研、需求分析，ITIL项目可谓已经成功了一半。
值得一提的是，把ITIL作为灵丹妙药、指望其解决很多问题是不现实的，一次解决一两个最突出、最棘手的管理问题就很不容易了。
另外，国内很多企业在实施ITIL项目过程中会遇到各种难题，其中最常见的是企业领导、员工不能很好地适应新的工作模式、流程、制度，产生抵制情绪和应付态度，导致整体成效不明显，最后被迫返回到原有的工作模式。在IT管理领域缺乏的不是工具技术，而是能够熟练掌握、灵活运用、高效执行的管理中枢。总体来讲，ITIL给企业IT服务管理带来新的机遇，也带来了更艰巨的挑战。