传统IT服务部九在IT服务工作中存在的无、序、效率低下、无法量化考棱等鼠题。拳史结合ITIL理念。有钟对性地为IT服务部门提出了一种新的IT服务管理的解决方案。并结合工作实际。设计开发了一套行之有效的基于工作流的办公自动化系统。

　　1、原技术支援服务存在的问题

　　早期的IT技术服务方式由于缺乏流程，工作效果并不理想。几乎所有的支撑小组成员都抱怨自己分身乏术，终日疲于奔命。而报告工作量时却支吾其辞，说不出一个完整的工作内容。经过分析。问题通常集中在以下几个方面：

　　1)缺乏统一共享的配置库平台，信息孤岛严重。一般IT支撑部门在解决故障或问题时，需要多个部门的协作才可完成。但由于缺乏信息共享和资源统一化的意识IT维护人员缺乏详细准确的配置资料。往往需要摸索很长一段时间才能找到相关故障点或相关人员。

　　2)IT服务管理缺乏流程保障，维护人员忙于救火。在IT服务部门的实际运行中。用户习惯寻找自己熟知的工程师报障。部门缺乏管理流程，工程师很难按照自身职责进行工作。而随着IT环境越来越复杂。一个工程师很难熟知企业的所有系统，导致工程师天天忙于扑救各种各样的“火”，内部分工投有起到实际的效果。

　　3)IT系统缺乏长期规划，更缺乏复杂系统的运维管理经验。企业的IT系统规划往往仅为解决短期同题。缺乏与企业发展战略相结合的长期统筹规划。后期出现大量的补丁工程，造成投资浪费。且IT部门普遍缺乏全系统运维管理工作经验，IT服务水平远远跟不上企业运营规模的扩大。

　　4)成绩考核主观性强。缺乏工作量依据。由于缺乏量化考核工具和表现工作业绩的具体数据，IT服务人员的工作绩效很大程度上依赖于负责人对各个服务人员的主观印象。且用户无法对IT支持部门做出客观准确的评价，付酬时缺乏相应的计量机制。

　　2、ITIL&ITSM简述

　　IT服务工作在缺乏有效流程的情况下只会走向恶性循环。对服务进行有效的管理的迫切性已经超越了服务本身。ITSM作为一种全新的IT服务管理理念和方法论，通过一套协同运作的流程。可以帮助IT部门以合理的成本提供更高质量的IT服务。实施ITSM有很多办法，其中以英国商务部发布的ITIL规范影响力最大。ITIL(Information Technology Infrastructure Library)白皮书统一译为“信息技术基础架构库”或“IT基础架构库”。它是英国国家计算机和电信局CCTA(现在已并入英国商务部)于80年代中期开始开发的一套针对IT行业的服务管理标准库。

　　ITIL在部分大型企业有过成功的应用。但是ITIL能否解决不足20人的IT服务部门存在的各种问题尚未有先例。因此中小型企业或独立的IT服务部门在引进之初。首先需要了解ITIL的结构和做法：ITIL的核心由服务支持和服务提供构成。其中，服务支持包含前6项。依次是服务台、突发事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理;服务提供包含后5项，依次是服务级别管理、财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理。每个“管理”包含了若干套已经被实践证明是有效的标准化流程。

　适用于IT服务部门的是ITIL服务支持部分。其中，尤以服务台、突发事件管理、问题管理最能适应。服务台是IT服务组织和用户相互联系的唯一接人点。突发事件管理致力于解决突发事件，并快速恢复服务供应。即根据定义的普通服务级别做出迅速反应，尽可能减少突发同题对业务行为和用户的影响。而问题管理则是对突发事件进行鉴别、解决问题的根源。

　　3、ITIL&ITSM理念在IT技术服务上的应用

　　目前国内的IT公司在引入ITIL的做法是购买一套基于ITIL的服务系统。而对于中小型企业或专职从事IT服务的部门来说，一方面没有资金购买一套服务系统。另一方面缺乏人手维护这样一套新的系统。我们在深入理解ITIL理念的基础上，针对IT提出的实践方法，并结合电信IT服务部门的实际。提出了一种新的适合于中小型企业IT部门实践ITIL“三步走”的解决方案，即“规章制度”—“文档规范”—“项目驱动”三个实施阶段。

　　3.1 规章制度阶段

　　3.1.1 操作方法

　　在ITIL引入的初步，ITIL支撑部门应首先组织每个成员学习ITIL。根据ITIL理念的指导和既往流程的积累，迅速形成简单而有效的IT支撑服务提供流程。本阶段的基本流程包括：用户提出需求。审核需求，工程师响应需求。完成需求以及知识归档。IT服务部门提供技术支持的主要流程体现了ITIL中“ 突发事件管理”的运作。

　　在规章制度阶段，服务台是服务提供者和用户之间的日常工作的单一联系点，是报告突发事件和提交服务请求的焦点。其主要职责是将服务相关信息、行为和契机通知用户，并追踪用户每日的行为。在本阶段，一般通过工程师和用户的电话沟通。将故障现象和用户信息手动记录在纸质工单之上，纸质工单是漉程有效执行的载体和工作量依据。本阶段流程的有效执行需有IT主管的强势支持和有力监督。必要时可以与薪酬进行挂钩。

　　某IT服务部门在该阶段的执行做法是：工程师每离开工作岗位必然携带一张唯一编号的工单，工单由主管签名、工程师签名和用户签名三者同时存在发生效力，允许计算工作量。工单由主管一人行使审核、监督、管理权利。主管定期组织人员将工单上的有效信息(用户资料、新硬件资料、处理技巧)记入配置数据库。

　　3.1.2结论

　　规章制度阶段吸收了ITIL的“服务台”、“(突发)事件管理”、“配置管理”三个概念并实际运用在工作中：服务台分散在每个工程师身上。并用工作量考核保证服务台的确实建立：事件管理用纸质工单承载。以此监督流程的有效运作：配置管理由主管承担。保证配置数据库的概念统一。由此。IT服务人员建立起强烈的流程规范意识和自我肯定意识。工程师与用户进行了有效互动。用户能切身感受到IT支撑部门的工作内容和工作强度。并开始认识到IT使用与IT运维之间的关系。这一阶段在很大程度上改变了“救火”局面。