经济全球化的今天，WTO国际游戏规则的导入将我国企业抛到了全球竞争的浪尖之上。为不至于在竞争中落败，企业纷纷寻求提高自身竞争力的措施。作为一种通行的管理信息系统ERP的出现使国内企业看到了持续发展的曙光，理论界的众多溢美之词在无形中也误导了许多企业不顾自身实际情况纷纷盲目跟进，但企业导入ERP系统失败的报导每每见诸报端。实际上，对于我国许多企业，尤其是中小企业来说，ERP系统由于存在先天的缺陷性和高投入在很多方面并不符合企业运营的要求，强行导入只会使企业得不偿失。而在这方面，SCM为我们提供了一种解决问题的新思路。
一、解读ERP
企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）是一个集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。ERP的概念是由美国的Gartner Group公司于20世纪90年代提出的，它是由MRP、MRPⅡ逐步演变并结合计算机技术的快速发展而来的，其过程大致可分为以下几个阶段：
第一阶段，基本物料需求计划（Materical Requirements Planning，MRP） 。MRP是由美国库存协会在20世纪60年代初提出，主要控制物料需求计划，根据对最终产品的需求，导出对各种物料的需求计划。第二阶段，20世纪70年代的闭环MRP，其主要特点是：以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划均包括能力需求计划，并具有车间现场管理、采购等功能。
第三阶段，制造资源计划MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning） 。MRPⅡ与闭环MRP的最大区别在于统一管理物流以及资金流，目前常见的MRPⅡ系统包含分销、制造和财务三大部分。
第四阶段，20世纪90年代的ERP。ERP是MRPⅡ的进一步发展，它把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外部资源计划系统。管理范围扩充到质量管理、设备管理、人力资源管理、电子数据交换等并参考吸收了一些新的管理思想，如准时生产JIT（Just In Time） 、精益生产、并行工程、敏捷制造等。
二、ERP不完全适合我国所有的中小企业
ERP在刚刚兴起时，曾一度被企业界神化为包治百病的“万金油”，市场充斥着对ERP的浮夸和误导，好像挂着ERP的名头就可以提升企业的竞争力。当附在ERP上的泡沫渐渐散去后，ERP开始回归其本来的面目，同时也暴露了许多ERP自身特点造成的问题。
（一）我国中小企业并不都具备导入ERP的条件
1.处于不同发展阶段的企业的ERP建设基础不同，对ERP产品和服务有着不同层次的需求。对于希望通过导入ERP管理系统提升自己的企业而言，明确了自身所处的信息系统的发展阶段，才能够对实施过程的困难和复杂性有充分的准备，才能够正确确定工作重点，从而有利于形成对实施结果的合理预期，这些都是ERP实施极为重要的条件。我国许多中小企业的信息化工程刚刚起步，信息化基础薄弱，管理水平落后，人员素质低下，却总是幻想通过ERP来实现企业的跨越式发展；再加上市场的误导和软件厂商的宣传，许多根本不具备条件的中小企业不顾实际情况实施ERP项目，结果导致项目的失败，给企业带来重大的损失。
2.没有形成ERP的管理意识。ERP是一种管理思想和管理理念，它利用信息技术的最新成果，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行规划、统筹和控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分而合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的，其本质是改变传统面向职能管理为面向流程管理，也就是说将按照部门划分运作的管理，改变为按照流程运作的管理。因此，ERP实施和业务流程再造（BPR）有着必然的联系。然而，在我国大量的中小企业传统作业模式下，业主缺乏必要的管理修养，主要依靠经验管理企业，忽视ERP应该作为一种企业管理的模式而不是一种“ 万试万灵”的软件引入，对于流程再造有着本意的排斥，缺乏变革创新，大量无效不增值的工作流程、企业传统的金字塔式组织结构与ERP所要求的开放互通式扁平化组织结构相矛盾等均构成了实施ERP系统的障碍。
3.中小企业人才的缺乏使ERP的导入和运行失去基础。ERP系统的实施，需要既懂计算机技术又懂管理的复合型人才。目前，实施人员的能力偏重于计算机方面，管理知识不足，特别是缺乏企业背景和解决企业管理中实际问题的能力。实施人员的素质低下，是导致系统屡遭败绩的主要原因之一。许多想转急弯的中小企业为了尽快导入ERP，在人员选择上偏重于人员的编程能力，这种人才的过多使用，使软件实施人员的素质偏离了项目的要求，其实施过程变得越来越像计算机工程。此外，一方面实施ERP的复合型人才的培养需要一定的时间和过程，另一方面中小企业的领导急功近利的追求短期效果，结果是这些复合型人才在企业中的地位还远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是“辅助”角色，这是造成人才流失的主要原因。
（二）ERP的先天缺陷构成了导入瓶颈
1.国外的企业经过多年信息化实践后更注重ERP系统的“整合”与“集成”，与之相比，国内本土的中小企业更加注重“实效”，企业只有尝到信息化的甜头后才会加大信息化的投入，在信息化的道路上走得更远。而偏偏整个ERP系统牵涉面广，信息化和规范化的要求使得ERP的导入和运行涉及到企业的组织结构、流程再造、生产运作、营销管理、财务现金流等各方各面，再加上ERP实施困难，成功率低，费用高昂，实施结果只能用“管理的提升”来衡量，难以量化，这些先天不足使许多中小企业在导入ERP时“乘兴而来，败兴而归”。
2.ERP软件发展的落后导致应用上不足。首先，企业对ERP软件认识上存在误区。ERP管理方式是借助于计算机技术辅助人们对企业进行协调有序的管理，实现企业资源的合理配置和优化整合，是计算机、互联网等新技术和企业管理理念的结晶。由于企业规模、类型、发展方向、潜在能力等方面存在着较大差异，因此作为企业内部管理工具之一的ERP软件也在不同程度上有所区别。对我国企业来说，如何选择适合自身企业需要的软件，是一个非常困惑的问题。企业往往对软件的期望过高，认为ERP软件可以管理企业的一切事务。其次，从企业的角度出发，在购买ERP软件上缺乏理性决策，总是希望购买的软件其性价比是最优的。然而，由于企业对软件并不熟悉，而求助于软件开发商也是不现实的，因为软件开发商本身对企业的发展状况并不熟知，而且更容易产生误导作用。
三、SCM——适合我国中小企业的管理新模式
在当前以“变化”为主题的市场竞争下，企业的竞争优势突出表现为如何更快地响应市场需求，任何一个企业都不可能具有满足市场需求的全部资源，因而许多精明的企业借助其他企业的资源达到这一目的，于是出现了“横向一体化”的管理模式——SCM。
供应链管理（SCM，Supply Chain Management）最早是在20世纪80年代末被提出来的，是一种对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的所有企业业务活动，通过SCM的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小成本为客户提供最大附加值。供应链管理涉及四个主要领域是供应（supply）、生产计划（schedule）、物流（logistics）、需求（demand），但供应链关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价）；基于供应链的用户服务；基于Internet的交互信息管理；企业间资金流管理等。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（Horizontal Integration），即把原来企业自己并不擅长的非核心业务活动外包出去，充分利用外部资源实现企业运作目标，于是就跟这些承担外包业务的企业构成了一种合作关系，人们形象地称其为“横向一体化”。供应链管理跟我们通常所讲的一个组织内部的管理是不一样的，组织内部的管理体现为一种权力关系，即上级可以指挥下级。而供应链是具有独立法人地位企业的合作链，企业无论大小都是平等的，因此供应链管理主要体现为如何加强合作、加强对资源协调运作和管理水平。
供应链管理将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，核心企业通过和供应链上的企业建立战略伙伴关系，使每一个企业都充分发挥各自优势，对生产和流通所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以达到最佳组合，发挥最大效率，取得“共赢”的结果。这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制和企业文化。
对于我国部分中小企业来说，SCM是一种较ERP更为适合的管理模式。
1.SCM使我国中小企业摆脱了传统制造业模式。我国大多数企业以前都是采取“纵向一体化”（Vertical Integration）的管理模式，这种管理模式就是企业对原材料供应、产品制造、分销等进行全程控制，企业不仅要承受很重的投资负担和管理负担，往往还因为战线太长而使生产周期拉得过长。这种模式在市场竞争相对缓和的情况下还是比较适用的，因为企业在各方面都掌握主动权。但在当今的市场条件下，企业如果每项业务都要自己干，势必要面临每项业务领域的激烈竞争，要实现“适者生存，速者生存”，臃肿的企业应甩掉自己不是很精通的业务，而与企业外部在这方面有优势的企业合作，减轻自身负担，SCM体现的正是这种思想。
2.中小企业由于自身规模、资金等方面的局限在市场策略上很难实施全面覆盖的战略，这就要求他们在集中市场的同时培养自己的核心竞争能力。供应链管理模式强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，而自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务。因此，企业首先要找出自己所擅长的业务，即所谓的核心能力或核心职能（Core Competence），并且在双赢的合作模式中不断加强自己的核心能力。
3.SCM在中小企业快速实现信息化方面也具有ERP所不具备的明显优势，比如见效快、效果明显、容易实施等。这些特点使SCM受到越来越多的重视和欢迎，并成为企业信息化建设的新着眼点。从ERP到SCM不仅仅是一种观念和视角上的转变，同时也为降低信息化门槛、加快我国信息化建设的步伐起到了重要作用。