事实上，这种基于流程的管理概念，还可以追溯到早期的一些管理方法，如泰罗的科学管理、全面质量管理以及并行工程等。由此可见，企业管理的实践者很早就开始了对流程的思考，并创造和积累了大量可以用于改善流程的方法和技术。然而，这些方法和技术由于其提出和实施的环境和对象的差异，或只能适用于管理的某个阶段，或在应用上存在较大的局限性。虽然，在20世纪90年代初由哈默等提出的流程再造的思想在实际中曾得到了一些成功的应用。然而，根据Hammer(1993)、Deakins＆Makgill(1997)和Harrington(1998)等学者的调查和研究发现。其实，许多流程再造项目并没有取得预想的效果，50％或更多的再造实际上没有取得成功。

    基于这样的背景，90年代中后期，学术界提出了一种新的管理方式即流程管理。流程管理有效地融合了上述的管理思想，旨在向企业提供“一种更全面的流程改善的选择”，同时又能弥补流程再造的不足，“避免落入新的管理时尚的陷阱”(DeToro&McCabe，1997)。

    本文在分析国内外学者对流程管理定义的基础上，提出了流程管理既是一种管理方法又是一种运作技术的观点，并进一步对流程管理的实施模型及技术构成进行了研究。

一、流程管理的概念

    关于流程管理目前还没有一个公认的定义，国内外许多学者对流程管理的概念和理论在不同的方面和层次做出了积极的贡献。根据研究角度的不同，流程管理有很多定义，我们归纳出如下三种主要的观点。

    1．方法论的观点

    Elzinga等学者(1995)对流程管理作了如下定义：“BPM(BPM—business process management)是一种以提高产品和服务质量为目标，分析、改善、控制和维持流程的系统化、结构化方法。”

    2．实施的观点

    DeTom＆McCabe(1997)对流程管理作了比较概括性的描述，认为通过实施BPM“组织可以被看成一系列跨组织连接的职能流程——实际的工作也是这样在执行的。方针和指示仍然是由上级制定，但是检验、挑战和变换工作方式的
权力就赋予了跨职能的工作团队。”

    他们接着提出“在流程管理的结构下，流程所有者、小组和工作执行者对问题进行思考和执行，因为是他们去设计自己的工作、检查产出和重新设计工作系统以改善流程”，“流程小组对满足顾客需求、缩短周期时间、降低成本和提高产出的连贯性等方面负责。”

    3．技术的观点

    除上述两种观点外，部分文献还从技术的角度对流程管
理进行了阐述。

    IBM(2001)：“业务流程管理是理解、系统化、自动化以及改进公司业瓮运作方式的一门艺术。它也可以被看作是文件工作流程和企业应用集成的紧密结合。”

    AMR(2001)：“BPM是通过一个共有业务流程将数据、应用程序和人集成在一起的一种软件。”

二、流程管理的实施模型

    流程管理作为一种管理方法，企业要获得成功和实效，就必然涉及到如何实施的问题。但现实中各个企业形态各异，特点干差万别，流程管理的理论不可能兼顾到每个企业的具体操作过程和实际情况。因此，我们只能从不同企业流程管理的共性出发，制定出一种针对大多数企业适用的模式。同时，流程管理的实施还需考虑到其他管理因素的影响。

    1．流程管理实施的一般模型

    根据流程管理的过程，我们将流程管理的实施分为流程建模、流程分析、流程实施和流程评价四个模块，如图1。流程管理每个模块工作的输出都构成了下一模块的输入，其中任何模块内容的改变，都可能引起其他一个或多个模块的变化。这四个模块相互依存、相互联系，共同构成了流程管理的完整生命周期。另外，流程管理强调的是对流程持续不断的改善，图中流程持续改进和流程再造只是改善流程的两种方式，企业在实施流程管理过程中可根据自身规模、复杂程度等确定采取何种方式。但无论以流程持续改进或者流程再造的方式进行流程管理，其过程基本都包含了上述四个模块的内容。

    第三模块是实施流程，即在全组织范围内按照新的程序进行工作。实施流程意味着改变组织的运作方式，它带来不确定性。因此，实施流程的主要工作就是控制，确保人和流程都按照计划运作，并及时解决突发事件。

    第四模块是评价流程，即通过一系列的指标，对流程的运行质量进行测评。为了实现对流程的不断优化，必须能够通过一些指标来评价流程运转的质量，主要的指标有流程流转时间、流转率和成本等。流程评价首先要确定目前的流程是否提供了客户需求的价值。然后，识别流程中存在的具体不足。最后，根据这些评价结果确定是否能够通过轻微的改进来完善流程，或者通过流程再造的方式来改善。

    2．实施模型中的关键成功因素

    在一个企业组织的管理中，若是能够掌握少数几个领域，便能确保该企业保持相当的竞争能力。若是在这少数几个关键领域中保持好绩效，则该组织便能够成长。而在关键领域表现差的，该组织便会在这期间陷人营运困境中。经探讨分析，我们拟出策略、流程、组织架构及人力资源四个关键因素，见图2。由此可以了解如何才能成功将流程管理引入到企业中。

    (1)策略。策略是在进行流程管理时的一个遵循的指实施流程管理前，首先必须明确企业实施流程管理的目标，企业希望通过流程管理获得什么?是成本大幅的降低?或者是效率与市场占有率的大幅提升?其次，要对企业的经营形态进行分析，了解内外的环境与竞争优势。最后，还需要根据企业的资源和能力，确定流程管理的实施范围。不管是流程的改变或是技术的使用，都必须在合乎企业整体的策略下进行，才能获得成效。

    (2)流程。流程是整个流程管理的核心所在，由于新流程的产生，会改变工作的特性，扩展了工作范围，使得工作由单调转变为丰富化。关于流程因素，我们需要重点考虑以下三个方面，即流程人员的参与、流程的形态和流程的绩效。流程管理实施时，应由跨部门的工作小组负责，企业如何选择并组织实际参与实施的人，是整个行动成功的关键。同时，针对不同形态的流程，实施的复杂度、使用的方法与技术都会有所不同。另外，以流程为核心，从企业的整体效益出发，制定一套绩效评估系统也是非常重要的。
 

    (4)人力资源。随着流程的改变、创新，代表旧有的流程的消失，而原来的人员应该如何安排?对于新的流程要求员工具有更丰富的知识和技能，该如何满足这样的需求?基于流程管理的企业，应该加强对员工的授权。过去企业领导希望员工能够言听计从，但在实施流程管理的企业中，由于是工作小组对流程全权负责，因此必须授权给工作小组。传统企业强调的是训练员工如何执行某项任务，增加员工的专业技术与能力，在新的流程中，由于打破了部门的界限，需具有多样化的技巧，因此企业实施流程管理还必须增加员工的受教育机会。
 

三、流程管理的技术构成

    流程管理既是一种管理方法，又涉及到技术。任何管理思想的实施都离不开具体的运作技术的支持，流程管理也不例外。在现代企业管理实践中，技术已经处于非常重要的地位，甚至能决定企业管理的成败。这里，我们提出的“流程管理技术”是指与流程建模、分析、实施和评价四个要素阶段直接相关的所有技术的总和，其中包括四种相应的流程管理技术，即流程建模技术、流程分析技术、流程实施技术、流程评价技术，见图3。
 

    目前使用的流程建模技术有建模语言和图形化建模工具两类。应用较广泛的建模语言有．CIM—OSA的流程描述语言和工作流程管理联盟(WFMC)定义的工作流描述语言。

    2．流程的分析技术

    一般的流程分析技术包括以下几种：流程仿真技术。它是通过对企业所建立的流程模型进行虚拟执行，记录整个流程仿真的情况和结果，通过对这些结果和仿真过程的分析，能够找出企业经营过程中的不合理的部分，为改进流程模型提出建议。

    基于活动的成本分析(ABC)技术。它是一种通过对所有流程活动追踪动态反映，计量每一个流程活动在资源和时间上的成本的管理方法。它以活动为中心，根据活动对资源和时间的耗费情况，来最终确定流程的运作情况。图形化流程建模技术。上述图形化建模工具同样可以用于流程分析，其优点在于能够借助图形将流程结构及其联系很直观的表达出来。

    3．流程实施技术

    随着信息技术的不断发展和渗透，如何以信息技术为支持，自动化运行、控制流程，已经成为企业开展流程管理考虑的主要问题，这也是未来流程管理发展的必然趋势。我们将流程的实施技术划分为三个部分：

    流程的自动化技术。主要是指工作流管理系统(WFMS)、企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)以及供应链管理(SCM)等信息系统，它们能实现流程的自动化运行、控制等功能。

    4．流程评价技术

    流程评价技术包括以下两种：业务绩效度量(Metrics)技术。它是用于跟踪测量诸如生产效率、质量、销售、市场占有率、产品开发流程、满足客户需求和处理库存等的能力状况。但是并非绩效度量标准包含的内容越多越详细就越好。复杂的绩效度量标准难以理解和沟通，难以收集到准确而完整的于指定领域的重要指标，所需的信息也应能易于及时、准确、完整的获得。

四、结束语

    在本文中，我们对流程管理的定义进行概括．指出流程管理既是一种管理方法，也是一种运作技术。基于流程管理的本质特征，提出了实施流程管理的一般模型，并分析了流程管理的技术构成。这些工作旨在为后续研究提供一些铺垫。

    流程管理的理论研究和探索方兴未艾，目前还没有形成一套完整系统的知汉体系。企业流程管理的实践也处于不断发展和持续之中，因此还有许多具体问题尚未得到解决。如流程外包、也子商务流程管理、基于互联网的流程管理、知识流程管理、流程管理中的绩效评估等，对这些问题进行深入研究不仅在理论上，而且在实践上对企业发展都具有深远的意义。