成都王牌汽车集团股份有限公司 总工程师 刘述雅 ：我们集团是一个卡车制造企业，于1987年投资建厂，89年成立，现在坐拥19万资产发展起来的纯民营企业，目前它的主要产品是轻型、中型、重型的工程汽车和载货汽车，是具备国家整车制造许可自制的汽车整车制造企业，有员工大概3500名，今年总产量3万辆，收入为20几个亿。09年1到9月产量是24686辆，同比增长36%，在全国中型货车整车产销量排名居前三位，今年产卡车3万辆，销售收入25亿。这是它的一些生产的情况，三条生产线，有五千吨的压力机。所以针对我们这个企业的经营特点，信息化的发展的道路同其他的国家骨干企业是不一样的。
首先是企业的信息化需求。在建设初期，民营企业的高层对信息化是完全没有概念和规划的，所以导致了没有相应的信息化人才，没有信息化远景，没有专项的资金。而企业却是有需求的，这个需求是什么呢？就是市场，生存，产生了信息化的需求。由于产生了信息化爆炸的问题，所以产生了信息化的需求。这种企业在汽车行业里面是一个中小企业，代表了我们国成千论万的中小企业在信息化方面的需求。
其次是企业的生产方式。成都王牌一直采用客户订单式的生产方式。这种能满足客户多种需求的定制式生产增强了公司市场生存与竞争能力，但也带来产品品种数量极多，人工对订单的管理几乎到了信息爆炸的境地。从而产生管理混乱，资源浪费，成本居高不下，同时客户交货周期大大延长等一系列弊病，严重削弱了公司以敏锐灵活、反应迅速等赖以生存的特色基础。
所以从2002年开始，是一个全新改革的开始。02年整个企业大概六台电脑，有一个清华同方的一个软件，其他什么都是空白。在面对这种情况下，企业是充满了困惑和矛盾，又想实施，又不知道该怎么实施，完全对这个信息化没有概念。这时由于形势所迫，王牌对企业信息化自发地产生了强烈的需求甚至到了极度渴望的地步。但起步初期，王牌对企业基础、人员素质、投入强度、软件选择、信息化实施原则的确定等都充满困惑和矛盾的心情。当时起步条件几乎为零，对信息化的认知完全没有概念。经过反复探索，最后确定了以借助政府支持、高校帮助、“厂校挂钩”的模式， 拟定了“从无到有，由点到面，预先规划，先建独立系统，再整合集成”的信息化实施原则。
2003－2005年，公司在国家“863”专家组、省市政府科技部门、西南交通大学、电子科技大学、清华大学等方面的帮助与支持下，分阶段完成了物流管理、借助ASP平台的营销管理与客户管理、供应商管理、人力资源等系统。并将三维CAD、PDM等应用于新产品开发等重大信息化项目开发。并带动了300余家经销商，250余家服务商，200多家供应商局部或全部地参与了公司信息化工作体系。目前，成功带动一大批企业参与，一直是公司信息化的重要支撑基础。由于在信息化工作方面的推进与进步，王牌被作为中小型企业信息化推进典型，被推荐为国家和四川省制造业信息化示范企业。并参与了国家“863”项目的研究工作。为国内中小企业探索信息化发展之路作出了有益尝试。
由于成长迅速，产品品种的创新需求和市场反应速度的提升压力，促使企业自身对信息化产生自发的、十分迫切的需求，企业有实施信息化的主动积极性。企业内部技术和信息化基础十分薄弱，信息化问题已经成为制约公司发展的瓶颈。而激烈的市场竞争中，对产品的价格控制和成本的控制提出了十分严格的要求。产品的复杂化，造成了社会工作的复杂化，零配件及其提供管理，这些问题造成了工作量大而复杂，这造成了信息化的需求。这就促使我们对信息化的需求，即使产品的变化频繁，也可以通过信息化手段解决。
在国家“863”专家组及省市政府科技部门的指导下，公司与电子科大、西南交大、清华大学等高校结成信息化建设的合作联盟。在企业内选派了得力的技术骨干参与到软件开发和实施过程中，通过产学研的模式，成功开发了具有王牌特色的物流管理系统、服务管理系统和营销管理系统。这些系统都根据王牌的生产、管理特点量身来定制，高度适用，实施顺畅。实践证明，公司所选择的实施模式效果显著。
这个个是我们刚才讲的汽车整车制造厂，服务商、经销商、供应商是一个大的企业群体。这是我们实现了网络协同销售和安全的一个图，这是我们的物流管理系统，合作开发的，这是基础的一个系统，还有就是产品的档案，三包。还有依托ASP平台，对客户的技术支持等问题。
企业信息化建设取得的成效
成都王牌汽车在4年左右时间，从零开始起步，走出了一条适合企业并与企业同步发展的信息化道路，取得了明显效果。
成都王牌汽车信息化采取“整体规划，分布实施，摸着石头过河”的原则，量力而行，聚沙成塔。最大限度借助政府、高校及社会资源平台，在适用的前提下有效地减少投入和风险。
成都王牌汽车经历了可以代表众多中小企业信息化需求的过程。将约70余家经销商、服务商、供应商纳入企业的信息化体系，带动了众多企业间的信息共享，数据交流，以点带面。对我国中小企业信息化推进进程和方式具有积极的借鉴意义。
相比许多信息化实施先进的企业，成都王牌汽车的信息化体系还处于初期、幼稚的阶段。随着企业的发展，相信还将在企业整体规划、进一步实施以及与专业的系统软件商合作方面加大力度。
e-works黄培：其实ERP其实存在着一些争议，说概念很好，你能不能稍微的详细的介绍一下，是通过什么方式跟这几百家单位合作的呢？
刘述雅（以下简称刘）：我们当时与西南交大合作应用的时候，主要是因为做汽车的一个汽车制造商，有很好的保护和强势的基础，什么基础呢？上游的经销商，下游的供应商，可以通过一定的交流和一定的要求整合起来，共同来做。因为这个平台当时就是一个问题，谁上来做，实施的内容，这是一个问题，那么当时我们开始以供应商建立的系统，都要求必须在我们的这个系统说，我们经销商、供应商、服务商。这样的话，运营起来还是挺方便的，慢慢的就越来越多，到现在我们这个企业系统，山东的乌镇（同音），四川的桦川（同音），也在应用，我认为就是一个好的东西，一定要让它动起来，在运动中，就像我们以前毛主席说的运动战，还不足的问题的话，都能在运动中发展起来。
e-works黄培：比如说你这边有一个采购定单，生产一个一切定单以后，能够自动的发布到这个平台吗？
刘：现在是这样的，我们每天下午四点钟，我们全国的经销商的定单就到系统里面去了，完了以后，制造部门变为第二天的生产计划，这样的话，一步一步往下做。原来我们一个品种交车的时间，最快是10天，实施这个系统以后，我们现在最快的时间是三天，同时我们跟用户承诺晚一天罚我一千块钱，这是一个信息化工作做起来的好处。
成都飞机工业（集团）有限责任公司 信息部主任 邹光勇：首先我介绍的内容主要是有四个方面，一个是介绍一下我们成飞公司的简介，第二个是简要的汇报一下我们信息化建设的历程，第三个就是给大家谈一谈，航空制造业信息技术发展方向，然后在此基础上，我们根据当今世界的发展方向，制订了一个“数字化成飞”的目标 和内容，以及我们现在正在做的工作，最后我们的一些经验和认识。
我们公司实际上发展历程大致分为也么几个阶段，第一阶段是78年到83年，主要是成飞公司信息化的初始阶段，主要的是应用CAD，我们当时引进了我们国家自己研发的一个系统；我们的数控系统主要是进行简单的标准的几何模型的编程。以前还没有网络，基本上靠这种简单的方式进行一个数控，管理的方式基本上是零，只有一些简单的文字。到了这个83年到89年，逐步逐步扩大到一些单项的应用和局部的应用，包括我们的一些3D的应用，工程方面的应用，还有一些我们国家比较引进的一些找的软件，当时这个软件还是基于主机的方式的，都是集中控制的终端方式。
这次国庆阅兵的空间舰队，第一波就是我们成飞公司的产品表演。成飞公司在国庆阅兵中共出动了35架飞机。自88年改制以后，成为现在的成都飞机工业集团有限公司。近几年我们公司的设计生产产品，实际上也包括现在转包生产给国外波音空客。最近我们国家开始在大力地发展我们自己的大飞机项目。实际上我们公司的信息化发展，也是随着我们公司的战略目标和规模不断扩大而发展起来，经过50年的发展，实现了我们现在的信息化的应用水平。
以公司的生产制造为例，由网络编程以后，直接通过网络连接到数控机床的网络上，从而建立了我们整个公司的MRP，最简单的是以生产计划、物料管理为核心的生产管理系统。到2005年，我们的信息化工程应用有了较大的发展，我们现在的CAD系统已经是大面积的应用到我们的产品上，各个车间和分厂也在大规模的应用，主要是产品设计以外，包括工艺设计等等，已经当初的二维全面转向三维的设计，还有我们已经开始逐步推行车间的执行系统，实际上当时这个执行系统还是在我们这个一个车间里，是我们厂的一个比较典型数控，具有代表先进性的数控加工厂，跟内部相对来说整个的硬件环境，人员数字比较好，是一个相对独立的单位，所以他们内部的信息化已经从上乘的ERP，已经到制造层的ERP系统。
目前公司管理上也同样有了较大幅度的提高。我们的信息化已经开始全面的推进，从原来的ERP发展到最近的ERP，ERP的概念在理论的理解上应该统一的定论，主要是包括了一些除了生产计划以外的人力资源系统，财务系统，产供销开始的管理，辅助质量的管理，OA系统，我们厂已经在全公司范围内使用了。我们现在的OA系统现在主要是公司的行政办公，我们的职员以上的人都进来用OA系统进行办公。所以说我们一个信息化的发展过程，一个比较显著的阶段的话，都有一个对应的单位来实施我们信息化的目的。
虽然我们取得了很大的成绩，但是我们还是存在着很多的问题。一个是技术体系不健全，包括数据体系，还包括一些管理制度一些工作的流程，质量标准等等，都是不健全的，还有一些是局部应用，就是我们在05年以前应用仅仅是一些集成之间的应用，管理系统做一些简单的集成，但是权限的集成基本上还没有，工程应用基本上是三维的模型已经建立起来，但是没有形成数样机的概念。还有就是说虽然PDM已经建立起来，但是还没有建立支撑这个方面的管理，统一的数据管理。ERP的集成，CAPP的集成，到底这个计划，工艺设计可用不可用，成飞有一个工艺设计的把控。
数字化成飞实施计划，05年启动企业及PDM+CAPP平台建设工作，开展三维公益设计及信息化安全保密体系建设。06年启动IQS，ERP规划与设计工作，建立PDM等平台，实现三维装备工艺设计和福彩属性仿真。07年ERP升级换版，08年初步建立IQS平台及经营管理系统。我们数字化成飞还有一个具体到行动计划实际上就是我们以APMDIS为核心，初步实现我们的数字化成飞，这是我们公司自己的特点，这个就是数字化的系统，以PDM为中心，贯通工艺过程设计，生产计划和排成，制造资源计划，采购库存配送，过程数据采集，制造执行和反馈改进等主观价值流程，是PDM等综合集成，形成了一半，传过来以后，PDP提供给现有的ERP、MES。
再就是数字化管理，现在我们把以前的多个单位的质量管理系统整合起来，这个统一数据源，在这个基础上形成一个Q，我们可以按架次形成一个生命周期管理。这部分我说现在基本上还没有做，因为原来规划是10年，但是现在基于网络，要保密。这块基本上处于停顿状态。我们在基础体系建设方面，做了一些规定，建立适应并行产品数字化定义的工作模式，建立企业数字化标准体系与信息化的体系。
前面介绍的是大致的内容，我们最后讲一下认识和经验。数字化实际上是一个逐步深入的过程，也是一个直接见效，不像直接像产品那么直观的，在我们推荐过程中是比较困难的，但是我们厂05年以后比较好，是因为我们有一个目标和组织保障，我们的组装信息化是一个专门有一个副总经理来做的，05年我们很多规划都是总经理亲自设计，都是深入了组织实施。下面还有一个专职的副总工程师，还有我们一个信息技术保障。这个技术保障主要是这儿几个，一个是做规划的，一个是做实施的，那么信息安全作为信息网络保障，信息系统的一个存储，信息系统保障等等，这个主要是三大部门支撑我们的信息化规划。
成都飞机研究所 结构分析设计研究室主任 许泽（以下简称许）：刚才前面两位专家的介绍我很受启发，特别是我看到汽车、工程制造方面。我们成都飞机研究所的话是70年建所的，单位的产品，国庆的阅兵亮相，是成都飞机研发的，制造是成都飞机公司制造的。现在实现了整体的产品技术，所以这样一个单位的话，也取得了很骄人的成绩，飞机是获得了咱们飞机的特等奖，基于研发这块的话，基于管理和研发，管理的技术和成就，我们曾经是在国家级的管理创新成果是国家级别的第一名。
第一个要谈的是：CAD和CAE有什么关系呢？CAE主要是产品的品质，而CAD的更多是几何的数据。
第二个方面是CAE是如何在企业生产制造中发挥作用的呢？随着新技术和数字化仿真技术的发展和在飞机结构平台研发中的应该，这些新技术 发展和应有在不断地革新传统的飞机结构设计。这我张图，就是整个虚拟仿真技术在F35研发中的应用，产品的电子样机大家并不陌生，但是企业有没有针对产品的分析样机。有没有产品的功能的样机，装备方面的，支持保证方面的，包括工厂生产方面的一些产品，这个都是可以对照的，但是企业里面，要真正实现自主研发和自主创新，这些数字样机有没有呢？而且仿真技术的话，我已经就是说在这个产品里面，从总体已经细化在局部，我这个飞机的管控都可以通过仿真技术来判定，大小是不是合适，我这两个安装孔是不是太接近了，会不会对寿命有影响，我想这张图，现在的仿真技术从总体的设定来评价产品的综合性能。
第三个方面就是工程应用以及仿真技术深入应用，几何样机，分析样机，功能样机，我们的一个产品从概念设计，到初步设计，详细设计，制造使用维护，分析样机也是有不同的样机的，建立什么样的几何样机对这个产品体制做评价，实际上是把这样一个矩阵填满。同时我们这个流程是什么呢？就是CAE真正的区域结构设计的话，它一定是并行的流程，就是从上到下的设计，CAE在不同环节里面，包括在试验里面是一个并行的过程，每一步是怎么做的，怎么推进的，而且要求在设计过程中，尽量的模板化，自动化。你不需要每一个人，每一个新来的都从头学习，标准化的仿真来对产品做评价
e-works黄培：如果说让你给一个精益研发，你觉得是什么呢？
许：精益就是“瘦”，就是把多余的不必要的剔除掉。
四川空分设备（集团）有限责任公司 信息中心主任 龙定羽（以下简称龙）：我们公司是大型的生产制造型企业，我们的设备大概是100多米高，所以每一个定单，阀门，可以小到拳头那么大，高的可以高到100多米高，每一次都要从设计到生产全部从头到尾走完，这种产品搞信息化，我们企业是做设计到工艺，到生产到销售，财务一体化的走完的话，比较困难的，搞信息化是非常困难的，跟东汽信息化应用情况的比较类似。但是我们做了一些分场的ERP，CAPD，CAD的一体化的工程，我认为影响信息化不能说是成功或者失败，只能说信息化影响结果的会有以下三个个因素:
第一个因素是本身企业，产品非常关键，零部件，做哪些，像我们种离散制造，非常难做，第一个产品体系，第二个本身企业的管理水平和整个它的体制水平，如果体制的话，按国有企业来说的话，比较好搞的，按多工厂制造的不太好搞，这个管理非常混乱的，搞ERP很难搞的。第二个是本身的企业和组织机构和架构，这个决定了信息化的效果，这个决定因素是本质因素。第三个是领导的重视度，我们搞那个分厂的话，刚开始的第一批领导非常的积极，主动要求搞的，效果非常好，要不了多久，领导下课了。然后第二批领导来搞，通过协调，给他讲解了以后，是积极支持我们搞的，还是搞得走的，后来又搞了大半年，这批经理又下课了。第三批领导，没有搞完，总经理指导，他就自己搞了一个副总经理来搞，对我们ERP不闻不问，导致了我们本来可以收益的，我们ERP全部打通了，工序管理全部打通了，因为我们内部的一些原因，没有搞成这个信息化的工程。
二、要看决定于信息化效果的因素，也是领导的重视程度。
三、人员素质。你在什么地方设施信息化，到库管的素质都非常的重要，这个素质不仅仅是计算机，而且是综合的素质，人的一个管理理念，对它的认真负责的态度，对岗位的责任心，这个素质非常重要。
最后，我在信息化历程中感受最深得是：第一，信息一定要搞一体化才能见效果，一体打通效果立竿见影。第二，基础数据要标准化非常重要，包括数据的准确度、及时程度和它的完善程度非常重要，还有标准化，搞数据之前，一定要把数据的标准化搞得非常好。
e-works黄培：今年受到影响吗？
龙：不例外，我们也受影响，去年影响比较大，但是九月份因为国家计划经济，能源部跟我们签了八个亿的合同，能源部的计划成份的，因为经济危机以后，我们大量的钱，靠我们厂，也是国家的恩泽，共产党的恩泽。
e-works黄培：提一个问题，我知道我们在座的企业在生产制造有很多的问题，请您重点把这个问题讲一下。
四川长虹电子集团有限公司 IT规划师 李明(以下简称李）：我先简单介绍一下长虹，从2004年到现在，五的年新的发展阶段是有一个非常快的发展，04年是只有两个法人，一个集团，一个股份，现在我们是旗下四家上市公司，加起来60个法人机构，分布在全球了，包括了四川、广东、安徽，包括长春，国外俄罗斯，有捷克，实际上存在一个问题，它每个子公司有地理的管理文化，在这个内部交流的过程当中导致交流成本快速增加。
为了解决这个问题，信息化就是一个重要的工具，我们对信息化的定位，有一个非常精确的定位，信息化是长虹统一管理制度，统一我们管理流程的DNA，是我们的管理基因，首先做了这么一个精确的定位，在这样的一个定位的基础上，就是说我们长虹把信息化认为是长虹管理制度，统一管理流程的定位，相应的话，策略就出来了，始终坚持的是统一的策略，从集团管理的层面，这几年是分出来的，就是说子公司的权利都在下放，集团有三个权利，管钱，管帽子，人事权，必须有一个对的下管控，第三点是IT的统一，在信息化这块，我们的IT部门是放在第一安全部门，保证通过经营管理部是一个战略的管理单位，那么这是这个从侧面的一个侧面。从今年的层面，我想从四个方面分享，究竟应该怎么做，长虹的经验是总结八个字，就是说信息化管理之道，我们总结是“管理指导，随时而变”，所有的信息化，是为管理提供支撑的工具，我们企业面对内部外部的众多压力，应该说有很多的影响，相应的讲，企业内部会不断的发生调整，在管理方面，那么这个时候，作为信息化系统来说，需要不断的推动这种管理的变化。
长虹的第二个经验在制造这个环节，信息系统没有应用之前，在某种意义上会增加作业量，不管上面的领导怎么运用，在执行层面会有不自觉的抵触体系，尤其在制造这一块。那么如果在流程发生变化的时候，我的系统跟不上系统的变化，就会导致系统在某些环节被边缘化，按照新的流程走，这个时候不能支撑的话，它会自然的通过体外循环的方式去找。那么长虹这边的经验，为了解决这个问题，我的所有的业务流程的变更，是同步进行的，我下发的任何一个通知里面，这个流程怎么走，同时这个新的业务在系统里面应该怎么走，这样就避免了系统被边缘化的利用。
长虹的第三个经验：实际上ERP用不的好一个关键要素就是我们输入是不准确的。2000年管理学会提出一个指标，叫做库存准确率，要求在95%以上就可以用了，长虹的经验表明，95%是绝对不能用的，用这个准确率的库存去指导采购和指导生产制造，最终的结构是不断的缺料，在库存积压之间摇摆。长虹是98%这样一个数字，我们现在做的物流执行系统，一个最关键的目标，原材料准确率要提出四个百分之以上。库存发生变化以后，时间延时，要从以前的小时压缩到分钟级，经过半年多，我们的原材料准确率一直保持得很好，到数据系统体系层面控制到30秒以内，也就是说我的任何一个库房里面，我ERP系统里面，就马上反映出这个变化来了，这样一做了之后，这样的一些制度流程显示完了以后，长虹在整个制造出来了，我们制造ERP的生产模块，才真正的在长虹得到了非常好的应用，目前有一个关键的指标，在电子行业领先水平是千分之一，长虹现在是千分之三。
长虹的第四个经验。不管对任一个企业，想取得好的成效，一支好的内部的支撑团队是非常重要的，如果没有团队的支撑，所有的这些信息化随需而变是做不到的。所以说长虹成立这么一家公司，我们的初衷是为了把这支团队稳住。
最后向大家汇报一组数据，库存资金占用从2006年到2009年业务是200亿增长超过400亿的规模，我们的原材料资金库存占用是2006年的20多个亿，降低到2009年的不到三个亿的库存。网上多少采购这块，网络采购实施之后的话，是10%的采购幅度，当然也不完全是信息化服务本身的作用。还有一块ERP上线之后，作为零散制造比较关心产品开发，作为长虹来说，我们认为我们最核心的一个指标，是零部件数量，根据这两年的统计是下降了70%左右，也就是说用了之后和用之前比，降低了30%，整个供应链的管理也降下来了。
e-works黄培：我先问两个问题，你刚才说了很多好，今天咱们说实话实说，你觉得还有哪些不足，或者说长虹信息化下一步有什么思路呢？
李：这几年我们没有看出不足来，但是我们耽搁了几年时间，就是2001年到2004年我们耽搁了三年多，这是第一个。不足的话，应该是遗憾的话，从不足的角度来说的话，我们现在感觉最头痛的一件事情是，需求仍然在爆发性的增长，因为每个业务部门都尝到了甜头。下一步的计划，是两个方面，一个方面是包括我们HR业务的话，是最近两年才上的，继续向内部集团推广的过程，二一个是我们上下游的连接的话，我们再进一步的强化，比如说我们现在和供应商的连接，我们只做到了终端上面做事情，并没有说供应商系统之间连接起来，去实现系统之间的互联，长虹下一步的计划是我们进一步去强化外部供应链的紧密型吧。
e-works黄培：你刚刚说的就是用的是相对一种EDI。
李：在苏宁和长虹集成，这块是通过.NET。
e-works黄培：你说你的库存资金一下子节省了很多，是不是转给了供应商了？
李：是和供应商加在一起的，其实最重要的一点就是库存是透明的，供应链是上游和下游一起来控制，长虹曾经发生过一次真实的事件，他是陵余波（同音），就是把东西从库房里面借出来，当有一天发现没有库存了，这个供应商说，我看见你的库存还有20吨，你又想要货，这个时候，逼得他们的相关的人自己给公司领导打报告。并不是我把库存转给供应商就完了。
e-works黄培：刚才还有一点，你刚才没有提到一些企业绩效的分享这一方面？
李：绩效分享实际上这两年一直在做，做的过程当中，现在是最高层这一块，目前是预备了出行，在中层子公司层面，部分子公司做出来了，比如说红杏软件，自己是全面应用，但是涉及到九个产业，每个子公司的产业不一样，所以这个过程相对来说是一个比较漫长过程。
e-works黄培：还有没有什么问题，长虹是电子企业的高端，有没有什么问题问他呢？从高校的角度谈谈有什么样的想法。
四川大学教授 孙悦：今天有幸参加这样的一个俱乐部，我觉得这个形式很好，也非常有必要，听了专家的演讲，简直就是收获颇丰。但是有两个问题，想请教一下，比如说刚才包括上午，很多都是巨无霸企业，无论是在人才还是起点，在经费各方面都有独到的地方，那么对于绝大部分，80%、90%的企业怎么办，对于信息化建设，他们能够直接拷贝一些经验吗？或者他们要执行相同的发展规划的时候，要注意一些什么呢？这种形式，我觉得就是可能起到一种推广和作用，今天一个安徽位同仁介绍在他们安徽开这样的会，参加的人十倍的人都不止，从这个地方来讲的话，成都地区还是起步比较晚，将来会有很多人推广，或者队伍建设方面，这个132也都提到了人才队伍的稳定，长虹的队伍的支撑，这些都是很大的问题，企业构建信息化有很多的问题，我现在来讲的话，培养的人出去了以后，大多都是学非所学。实际上解决这些问题的时候，在信息化建设这方面，也仅仅是在口号上。如何在今后的过程当中，如果在这个信息化架构的组建当中，如何能够从这些骨干企业，他们的成功的经验有用的东西，扩大面，我想都是今后的工作想要做的。
e-works黄培：看看还有没有哪一位制造企业的有问题，或者经验分享一下呢？
四川长虹电子集团有限公司PLM咨询总监 廖安超：现在已经是接近会议的尾声，我耽误大家一下，感谢黄总给我这么一个机会，我是长虹集团的，我是负责规划和实施，包括整个集团的，信息化这边从我们这个集团的发展作为一个经验介绍，下面的话，主要是有几个问题想一下，今天听了几位领导的讲话，想向他们请教一下，成飞132刘总，两个问题可以归集为一个问题，东电张总提出来的，他们规划信息化中的一个观念，管理信息系统这块，是统一规划，这种的话，ERP类似于这种财务系统，你们是统一的，但是针对产品制造这块，你们是多个产业公司，或者是他们相应授权的规划和实行，这样的话，我想请问一下，像管理信息这样的统一，制造信息的话，除了这种考虑以外，还有没有其他的豪华，我们在ERP系统，未来的潜在的发生方面，会不会有一些风险在这些信息系统里面，就是想听一下张总这边的一个考虑？
中国东方电气集团公司副总工 张启德：简单回答一下这个问题，我觉得信息化是根据企业的实际，信息化大家相互讨论，我们的信息化能不能做，关键是要我们有一个IT部门，不能单相思的考虑问题，必须要深层的理解企业最高领导层，他想干什么，想达到一个什么样的目标，我们要提供一个支撑，那是很难的。我们作为IT部门的话，是一个很重要的经验，要充分了解客户，了解需求，这是最重要的。这也是我们内部IT部门真正的价值所在，真正的技术，单向技术，我们肯定比不过上午那几家的公司，但是他们的核心竞争力是什么？我们重点是在应用，怎么给企业创造价值，给企业带来效益，这是我们的IT部门在思考的问题。
我们的管理，上午讲的集团统一，这个是因为集团领导，我们东方电气集团是一个分散的集团，集团是84年成立的。现在集团要把控，就像长虹的李明说的，我们通过系统的统一，真正的实现管理的统一，我们通过实现全机场统一，HR模块，就在这几年时间，两年左右的时间，把全机场的人力资源的管理统一规范，信息化首先不是一个单纯的IT项目，是我们在研发上，制造商一个创新项目，管理上就是一个创新项目。紧接着我们的研发制造这块的研发项目，一个是我们各个企业它的产品差异很大，搞锅炉的，就是研究这个煤炭、锅炉、石油，这个燃料怎么燃烧。他们和我们搞电器的，搞发电机的，我们是研究电磁、流体的，差异很大。技术基础完全不一样。你们长虹各种产品差异很大，都是电子产品，都是以电子作为基础的，我们那个差异太大，因此去统一它的话，首先没有必要，包括我们的ERP里面，编码，虽然我们的系统是统一的，已经统一在一个系统里面，我们任何付出考虑获得什么，这是我们我们根据世纪来讨论这个问题。
e-works黄培：下面一点时间留给发言的专家，听了企业的发言有什么感受。我们请王顾问。
成都普达科技有限公司技术经理 王奇岭：刚才听了很多专家从特同行业的角度，飞机、电器等等行业里面，阐述了我们很多做得非常好，也值得我们学习，我们作为一个供应商，包括我个人是中小企业干了十几年，技术、市场。我提了几个建议。
一个系统一定要规划设施，以点对面，比如说我对企业做一个咨询，一千个产品，正常的时候，我做一个产品和型号，ERP也是一样，我可以做一个产品，定单开始，交付的过程当中，这是一个建议。还有，我就觉得更重要的是一个运用，做ERP的一个原则，首先是一个远景，支持和跟踪产品，我相信你们都做了很多，包括一些系统也好，库存也好，这些原则，如果从我的感受来讲的话，一步没有进行，项目的成功率很低的。
接下来我讲两点，做PDM系统也好，做ERP系统也好，这些工具软件，对管理的话，我觉得有三点，一个是数据，很多设计人员不愿意去，我们做ERP系统也是一样的。这样一个路径需要什么呢？什么是规范。第二点更重要的是我们有这么多解决系统，你一定要把这个系统定位为管业务，管一些党支部的文件。第三个就是习惯，知识传递的话，体现得更加的深刻，第四个就是准确性。