在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、贸易模式以及技术系统。在新竞争环境、新治理模式和新治理手段发生猛烈变化的时候，制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前IT企业面临的重要课题。有关资料标明，中国已经成为全球第四大生产国，有100多种制造产品的产量是“世界第一”，“MadeinChina”在国际上崛起。  

制造行业的供给链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即结束典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供给商中间的供给链；第三，结束从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供给链本钱高以及物流企业治理分散正在影响着中国制造业的进展。

　　市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断进步，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业进展与生存的关键。而作为采购治理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。

台湾制造商以其低本钱生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积存了丰富的采购经验。本文将先容他们对物流本钱的操纵技巧。

1采购分析是企业本钱操纵的重要环节

普遍而言，生产型企业通常要用销售额的4070%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的 执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。

因此，生产型企业在运做之初就肯定意识到：作为整个供给链治理的重要一环，采购分析对于企业本钱的操纵相当重要。采购分析没有做好，表示着企业的供给链和本钱没有操纵好，企业的经营、生存和进展就存在题目。

国内很多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到肯定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购治理部分来执行采购分析。

2采购分析的基本原则

所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的题目。由此可见，采购分析须要考虑的基本信息包括所采购物料的整天职析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。整天职析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料本钱，也要考虑上游供给商的本钱。

采购的原则就是一切从供给链的本钱角度出发，供给商的本钱也是总本钱的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供给商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供给器件的运输本钱。不论这一运输用度谁来出，总是客观存在、并会打进总本钱的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供给商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供给链的本钱。让供给商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

3结合订单和供给周期进行采购分析

在分析采购时，肯定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。很多台湾生产商都开头实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时治理)，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一题目通常须要考察两个方面。第一是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去“肯定时间内”物料使用量的均匀值和变化的幅度，把这两个值进行加权演算，来得到未来的计划。其次须要考察供给商的历史供货情况，即“肯定时间内”供货数目的均匀值和变化的幅度，以演算出对供给商比较合适的交货周期和交货数目。

这里面有两个信息值得说明。第一，竞争的加剧促使订单变化快，对“肯定时间内”的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要亲身结合供给商的供给能力，设身处地为他们着想，由于他们也有本钱，也有供给商。

在解决完上面两个题目之后，须要分析该向谁下单的题目。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单(PurchasingOrder)、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供给商的种别属性，也体现出对供给商进行审查的重要性。

如何建立供给商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供给商的评估有一个通用的流程。第一是审查供给商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供给商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关职员组成的团队对其进行现场审查，做具体的认证。之后，再由供给商开头产品送样直到供给商的产品通过批量认证。审查供给商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。

目前，很多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的正确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，演算出物料需求清单。SRM(供给商治理)系统会根据系统中预先设置的供给商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的具体列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供给商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则准时反馈给供给商。

然而，上述流程的基础在于稳定的市场供给。供给紧张时又当如何？供给断链的情况肯定会发生，当预感供给开头紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。

供给紧张时还须要分析本钱与货源的题目。这种折衷的题目须要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；单是吃进货以后，可能在本钱上增加了一点。不过，固然利润会减少一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保本钱。