这些年谈流程重组、流程优化和流程管理的已经很多了，有些规模和基础的企业谈信息化，谈业务流程重组，希望通过这_工具提高管理的效率，一些成长型企业也开始引入流程管理这一现代的管理思想和工具，可是，企业真的缺乏流程吗?因为职业的原因，笔者经常接触到很多企业，当他们的企业领导接触了业务流程重组、业务流程优化这些时髦的管理名词后，便迫不及待地要引入流程重组和流程管理这些工具了，可是在对这些企业进行深入的了解时，发现他们并不缺流程，公司里有着成套的制度、程序等，虽然从系统性、表现形式上而言，可能有诸多的缺陷，但仍然还会有这么多流程方面的问题。

业务流程的优化与重组

    业务流程优化

    由于企业规模的扩大，组织机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下。

    在这个阶段的企业需要解决的问题是如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节可以从以下四个角度进行分析：(1)活动是否过于复杂，存在精简的可能性；(2)活动实现形式是否能用更有效率的工具来实现活动：(3)活动的逻辑关系，各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标；(4)活动的承担者，是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。

    案例

    以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁。模具空置率高；各类评审的手续复杂。研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强。缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等。找出上述问题，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。

业务流程重组

    业务流程重组时往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。

    案例

    以某知名的房地产企业为例。公司的新战略要求能够快速交付产品，快速进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间。如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效地解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行战略性思考后。提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去．从而极大地加快了产品的交付并提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。建立有效的执行流程的文化。

    案例

    笔者在一家房地产公司进行管理诊断时，发现了该公司一本厚厚的制度，里面对各个环节都作了清晰的规定，在和企业的相关人员沟通时，他说这本制度就从来没有执行过，在碰到具体问题的时候，总是因为各种借口和特殊原因而跳过，比如太忙、影响效率或者因为长官意志。渐渐地大家也就对这些制度和流程失去了信心。最后就干脆柬之高阁了。

    流程在某种意义上是一种规范和约束，它通过对一类活动的输入、输出以及过程的每一个环节进行统一的规定而形成一个系统，它的好处在于良好的规范性和可复制性，当企业规模和复杂程度上升以后进行流程化管理就成为必然，因为这个时候不能只依照经验和自觉。

    然而企业在推行流程管理时，首先给人带来的冲击就是要改变原有的工作习惯而使用统一的规范，会给使用者带来约束；其次，流程关注的是整体的绩效，比如效率、成本和风险的控制，那么它势必对局部的效率和利益造成影响：第三，流程往往是跨部门的，在习惯于职能制管理和向上司负责的文化氛围中，横向沟通往往很难，为了达成所谓的结果，宁愿跳过流程上的某些环节，从而不执行流程。流程的执行是一种习惯，当规则被破坏以后，最终的结果就是劣币驱逐良币。

    保证流程的有效执行

    首先是企业高层对流程执行力的重视。在一个企业，高层往往是流程最大的破坏者，一些高层领导以关注结果为由，在处理问题的时候往往容易违反流程，但这种对流程的破坏对流程的执行是致命的，上行下效，从而会导致对整个流程系统的破坏。在企业里，财务方面的流程往往比较容易得到执行，其中很重要的原因是这方面的流程是企业高层管理者最关注的。要得到高层对流程的重视，必须确保流程的制订过程中高层领导的充分参与。在企业中，流程的制定往往是企业管理部门负责，而这些部门往往不太熟悉业务，同时在涉及到跨部门的流程时会缺乏系统的思考，高层的充分参与有助于保证流程   的可执行性以及各部门的高度重视。另外，高层领导必须带头执行，在国人的文化中往往有一种特权的观念，拥有某些特权的高层领导如果不能带头执行流程的话会给员工带来一种遵循长官意识而不是遵循流程的不良导向。

    其次就是充分的培训，没有充分的培训，流程的执行就容易落空。在业内，万科流程的规范是公认的，其实万科对流程的培训也是不遗余力的。所有新进员工必须通过相关的业务流程的考试才能上岗，并逐一过关，考核发现有一些操作未按照流程要求执行时，总经理迅速要求再次组织培训。笔者在一次和某分公司的一个年轻员工交流时，发现他对工程方面的流程和业务知识非常熟悉，当时和他开玩笑说，你至少在万科做了好几年了吧?他的回答让人诧异，他说他才毕业，进公司才8个月。笔者又问他为什么经验这么丰富，他说：这很简单，制度流程和操作手册上都有，考试不合格上不了岗。很多企业制度流程制订以后，一个通知发放就了事了，很多员工其实都没怎么看过，想要执行好肯定很难。

    第三，必须有制度保证流程的执行。一些优秀的企业往往通过流程审核等手段来监测流程的执行情况和流程的绩效，并将审核的结果纳入绩效考核和规定相应的奖惩措施。还有一些企业规定只要前工序没有按照流程执行，任何人都可以拒绝后续的工作，没有执行流程的人要负责由此而引起的一切后果。