当前，以知识管理为核心的企业管理和发展战略已成为理论界和企业管理界的共识，成为企业管理的热点和重点。实践证明，企业导入知识管理后所获得的具体效益分别是：可以协助企业作更佳的决策（71％）、可以对顾客的掌握度更高（64％）、可以协助企业降低成本（57％）、可以协助企业增加利润（52％）。为此，世界500强大企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理。
下面是一则知识管理案例，通过案例分析，看看知识管理在企业中到底应该如何落地。
知识管理总监刚跨入公司的餐厅，营销经理就开始对她咆哮，把餐具砸向墙壁，怒气冲冲地走出去，把知识管理总监惊呆了……
很自然，这位新来的知识管理总监认为自己推行的跨部门知识管理组织将帮助这个老企业进步，但营销经理的反应显然越过了底线。如果营销经理还能留在公司，那么知识管理总监就会辞职走人。
营销经理很懊悔他的鲁莽，但是他面临的压力实在太大了。作为服务部的负责人，营销经理刚刚奔波了两个星期，在全国部署他的销售队伍。尽管预算被削减，也不能招更多的人手，他仍然努力去完成营业收入目标。可是当他风尘仆仆地赶回来，却看到知识管理总监发来的电子邮件，要求他手下最能干的两个员工至少要花一半时间在知识管理小组的工作上。这简直太愚蠢了。营销经理肩负整个公司的业务压力，而知识管理总监却在釜底抽薪。
员工小王对此事非常吃惊。虽然营销经理有点粗暴，但下属们都很热爱他。公司里的高级经理中，也只有他会和一个普通员工说话。公司人力资源总监则被营销经理激怒了，他抱怨说营销经理从来都不是一个好的团队成员，这次应该给他一个教训。
公司老总左右为难。营销经理是公司的业务骨干，公司的利润几乎都是他创造的。尽管总经理认为，公司在未来必须有其他利润来源，但在目前业务形势下，他并不完全支持知识管理总监的主张。他不能失去营销经理。但如果他决定停止实施知识管理总监的知识管理计划，似乎像是在纵容营销经理的行为。总经理到底该怎么办？
矛盾的焦点：知识管理总监要求营销经理“最能干的两个员工至少要花一半时间在知识管理小组的工作上”，而营销经理认为，知识管理总监这样做，不仅不支持他的工作，还在釜底抽薪。之所以让企业总经理骑虎难下，是因为一切以利润为王。不仅营销经理自认为企业的所有利润是他创造的，而且连企业总经理自己也认为如此。
看来本案例问题的症结就在于大家都忽略了知识的价值，以及企业推行知识管理的目的。如何让知识管理落地？我认为本案例告诉我们，前期的知识管理宣导很重要，至少要让企业从总经理到各部门总监和经理，以及基层员工充分认识到知识管理的价值和作用，以及知识管理的运作机理、流程及模式。
1、 如果说信息管理使数据转化为信息，并使信息为组织设定的目标服务，那么知识管理则使信息转化为知识，并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力。
2、 企业把一种好的想法，变成有市场的商品生产出来，能获得高的回报，有了回报可进一步研究开发，生产销售更多更好的商品，赚取更多的钱。这一过程就是企业的知识创新。
3、 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。
4、 知识管理是一种组织行为，它帮助企业获得持久的竞争力，即对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。
5、 在这里，知识资源大体可分为三类：第一类是组织内部员工个人的知识，包括他们的学习成果、见闻见解、关系网络、经验教训等，针对这一类资源，知识管理的任务主要是最大程度地收集，存档并实现组织内共享；第二类是组织内部的种类文档资料，针对这一类资源，知识管理的任务主要是最大程度地实现组织内共享；第三类是组织外部的信息和服务，针对这一类资源，知识管理的任务主要是收集、筛选、存档、利用。
6、 这三类资源在任何组织都是存在的，只不过有的系统，有的简单，有的得到了充分的开发利用，有的仅处在收集和重复的状态。因此，知识管理对每个组织来说不是有没有的问题，而是好不好的问题。