综述篇

　　在中国企业做强做大愿望的驱动下，企业间的并购活动变得越来越频繁。在信息化已经广泛成为企业业务运作工具的今天，IT系统整合成为企业并购以后不可避免的问题。有人认为，2006年明基并购西门子的失败，很大的原因就是因为IT整合滞后。

　　国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司的调查显示，一半以上的企业合并无法达到最高管理层设定的预期目标，他们通常把失败的原因归咎于IT。IT问题是合并失败的第三大常见原因，仅次于经营理念和管理方法两大因素——因为越来越多的并购战略要依靠IT来实现组织中其他领域的协同，包括供应链、制造、物流等。

　　那么，企业到底并购以后到底该怎么整合IT呢？本专题选取了企业并购后的三种典型的IT整合策略以供企业参考。

　　策略一：替换掉原有系统，将并购企业作为收购企业的一个业务单元

　　适合情况：集中管理需求强烈，IT预算充足

　　典型企业：欧莱雅、首钢总公司、青岛啤酒、迪信通

　　此策略是我国集团型企业中比较常见的一种IT整合策略。这类企业往往采用的是统一平台下的集中化的信息化策略。选择此策略的企业是为了更好地将被并购企业的系统整合到集团统一的平台下，从而实现集中管理的目的，更好地对被并购企业进行管控，并与收购企业的原有组织实现业务协同。可见，这种策略适合那些并购活动比较频繁，对被并购企业的管控需求比较强烈的集团型企业。

　　这种策略的优点是，根本不用担心被并购企业应用的系统与收购企业的系统不同而导致异构系统之间整合难度过大。但是，此策略要求收购企业的IT系统要有足够的开放性，同时IT预算要足够充裕——因为替换掉原有系统意味着要放弃被并购企业大部分原有IT投入。爱ERP网     

　　在过去100多年时间里通过收购并打造品牌成长起来的欧莱雅采用的就是这种IT整合策略。考虑到被并购企业的规模不同，欧莱雅集团选择了两款ERP来替换被并购企业的原有ERP系统：规模较大的工厂，使用面向高端市场的SAP产品；规模较小的工厂，则可以选择由赛捷软件公司提供的面向中小企业的SageERPX3。根据化妆品行业特点和欧莱雅自身的管理特色，欧莱雅总部的信息部门分别对SAP产品和SageERPX3进行客户化开发，然后再推广到各个国家的各个工厂去。欧莱雅的这种做法既保证了ERP的适用性，又基本上保证了各个系统的统一性。

　　建设一套IT系统并不容易，要投入大量的人力物力。如果替换被并购企业的IT系统像新实施一套系统那样费时费力，那么系统替换工作很可能会影响企业正常的业务运作。所以，选择此策(续致信网上一页内容)略的企业应该拥有好的实施方法论，以尽可能地降低系统替换时的实施风险，并缩减实施时间。比如说，首钢总公司总经理助理强伟就指出，首钢已经总结出低成本快速实施的方法，使得首钢在诸多并购活动后，IT整合工作都比较顺利，而从未拖过并购工作的后腿。欧莱雅在亚洲也形成了一套系统实施的六步方法论，并可针对具体情况进行调整：第一步，数据培训；第二步，流程培训；第三步，成品管理模块上线；第四步，生产模块上线；第五步，利用前一个月的真实数据模拟上线；第六步，正式上线。

　　这种策略对收购企业本身IT系统的开放性提出了较高的要求。通常来说，在整合新并购企业的IT系统后，被并购企业作为收购企业IT系统的一个业务单元存在。所以说，有并购计划的企业在进行信息化规划的时候就应该充分考虑到收购新企业以后的IT整合问题，要采用更加开放的IT架构。否则，企业可能会在并购活动结束后遇到由于平台的开放性不够而无法成功整合的问题。

　　值得注意的是，集团型企业收购的诸多企业的管理不可能完全相同，个性化需求难以避免。所以收购企业在并购后按照集团统一标准替换被并购企业原有系统时，一定要考虑好如何解决这些个性化需求问题。经验丰富的企业都非常重视此问题的处理。比如说，欧莱雅亚洲运营中心信息部决不允许工厂进行自主开发——即使有本地化开发需求，也是由亚洲运营中心统一协调，然后将开发好的成果推广到亚洲的其他工厂。这样既分散又集中的开发模式，一方面可以保证系统的统一性，另一方面还可以减少重复开发造成的浪费。而青岛啤酒则在整合被并购企业的IT系统时，还专门邀请实施咨询服务公司参与，以更好地处理不同企业的个性化需求。爱ERP网     

　　策略二：选用更为强大的系统替换原有系统

　　适合情况：大型企业国际并购

　　典型企业：联想集团

　　如今，随着企业实力的不断增强和业务不断拓展的需要，越来越多的中国企业开始走出国门参与国际并购。联想并购IBMPC业务就是我国企业进行国际并购的一个典型代表。相对于国内并购，国际并购的IT整合难度更大：一方面，各国的IT基础设施各不相同，要在不同国家构建一个统一的IT系统难度会很大；另一方面，并购后企业开始要面对国际化业务，需要适应不同国家的文化，其中包括语言、财务/税务制度等，IT系统不能不考虑这些需求，原有的IT系统可能无法支持所有这些复杂的需求。在这个时候，收购企业就有必要上一套功能更为强大的系统来替代原有系统，并整合被并购企业的系统。

　　相对于只是替换掉被并购企业的IT系统，这种整合策略更加复杂，要面临更多的挑战。因为系统的升级本来就是一项非常复杂的工作，而且收购企业还要考虑在新系统上线之前如何保证被并购企业业务的正常运行。可见，采用此策略的IT整合之路比较漫长，过渡时期的IT策略非常重要。在这方面，联想的经验非常值得借鉴。

　　在并购IBMPC业务之前，联想实施的以SAPR/3为主体的ERP系统可谓是我国ERP成功案例的一个典范。在并购IBMPC业务后，联想集团这家原来只有40亿美元营收、100%业务都在中国的公司，一下子成为拥有160亿美元营收、在160多个国家运营的跨国公司。这时，联想的ERP系统已经无法支持并购后全球业务的需求：无法直接支持IBMPC业务原有的业务模式；不能满足多语言、多时区、多货币等国际化业务模式；不能满足某些国家特别的法律或者财务要求；系统的容量、性能、运营、支持流程都不能满足全球业务的需要。

　　因此，联想决定重新采购一套SAPR/3的升级版本SAPSuite，并在此基础上，根据自身的业务特点做大量的应用开发。这是一套功能更为全面的IT系统，不仅包括ERP(ECC)，还包括整套的CRM系统。主持ERP升级工作的联想集团CIO王晓岩指出，如果不是因为国际化，联想不会这么早就把R/3换掉。

　　这是一个非常复杂的系统工程，其中包括服务器、数据库和软件系统的升级。在整套ECC新系统上线之前，为了保证海外业务的正常运转，联想在海外暂时租用IBM的IT系统。

　　实施的时候，为了慎重起见，联想先选择了印度和加拿大分别作为新兴国家和发达国家的试点。实施项目组汇集了各路精英，既有SAP和IBM的咨询顾问，也有联想的项目经理，还有数十家国内外的供应商。为了保证业务不停顿，项目组除了开发新系统的定制应用之外，还需要开发出IBM的IT系统与联想的应用系统之间的接口，并且制定出可行的过渡方案，保证两套系统顺畅地衔接起来。

　　策略三：在原有系统中选用更适合并购后状态的一种

　　适合情况：平级并购，两套系统各有优劣

　　典型企业：香港地铁公司、国泰航空公司

　　并不是每个企业都会频繁出手并购，但是有些企业一并购，并购的对象就可能是跟自己实力相差不大的公司，而且各自原来的IT系统的运用情况都不错。此时企业的IT负责人可能比较为难：到底是放弃其中一套系统呢，还是两套系统都保留？如果放弃其中一套系统的话，又该放弃哪一套呢？如果两套系统都保留的话，会不会面临更多的整合问题？