对于任何一家实施信息化工程的企业而言，一个必须正视的问题就是： IT规划，究竟是谁的规划？IT规划，是否只意味着向咨询公司购买一份建议报告？
    最近在与山东某企业的交流中，听他们讲述了一段企业的经历。他们曾经邀请一家管理咨询公司提供“IT规划”服务，管理咨询公司“进场——调研——制作报告——高层汇报”之后，就结束了现场工作，“IT规划”的咨询便告一段落。过了一段时间之后，企业信息部门偶然想查阅一下当时的IT规划报告，却发现无论如何也找不到那个报告文件了，只好专门和那家咨询公司联系请其把文件再MAIL过来一次。
    “规划笑谈”
    上述经历虽然有点“业内笑谈”的意思，但这位信息主管谈的这段轶事，还不是仅仅自嘲自己企业的文档管理不严谨，背后应该有其更多的无奈。当问及该公司高层领导中有多少人理解这份IT规划报告的主要内容并进一步推动落实时，他的回答是，能把报告差不多看上一遍的领导，都是屈指可数的，更谈不上抓落实了。
    结合这件事情，我们提出一个问题：IT规划，究竟是谁的规划？IT规划，是否就意味着向咨询公司购买一份建议报告？答案应该是否定的。其实IT规划是企业的内部需求，IT规划是企业的常规工作。
    首先，IT规划是企业的内部需求，也就是说，IT规划不应该是一种外力加给的。只有当企业自身深刻认识到IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果，并继而从内在生发出对信息化建设进行统筹规划的需求之后，IT规划才可能成功。IT规划所涉及的信息化建设目标、范围、进度、里程碑等等内容，才会不再像上面例子中的只存在于咨询顾问的报告上，只是在高层汇报时昙花一现，而是真正进入到相关领导的头脑思考中，真正成为一个要被执行的“规划”，真正去指导信息化建设工作的开展。
    其次，我们知道“计划”是一项基本管理职能，企业里有采购计划、销售计划，围绕“计划”这一管理职能可以开展各项管理工作，这已经为人所熟知。“规划”也是“计划”的一种，只不过是一种站在更高层次、更加宏观的管理职能，那么，在我们企业的信息化部门或者战略规划部门，是否在部门职责定义中已经明确了这项职能——作“IT规划”呢？也许有规定，但未必真正开展了。
    “规而不划”
    企业原来比较熟悉的可能是财务预算管理的常规工作，比如，每年10月份，各部门草拟来年预算，财务部门综合汇总以后，返还各部门修订（实务中这里有个讨价还价的反复）； 反馈上来以后，再次汇总报企业决策层批准，一月份批复、开始执行，来年的财务管理各项工作受到预算的制约； 可以每月比较预算和实际发生的差异，年底总结一年的预算执行情况，开展一个新的循环。
    而IT规划也应该作为信息化管理工作的基本职能，写在相应部门（具体可能是战略规划部门、IT部门，有的企业建立了专门的IT规划部门）的职责当中，成为企业的常规工作。比如，我们把这个负责部门设为A部门，那么，在一个规划周期的起点，A部门征求其他相关部门的意见，草拟规划，与其他部门交流、征求反馈意见（实务中，有个“管理语言”与“IT语言”在这里不断碰撞、沟通的过程）。根据意见修订以后，汇总上报企业决策层批准，批复后在企业内广泛宣传，推动达成企业各方面对信息化建设的共识，这个规划周期内的信息化建设工作受到规划的指导和制约，规划周期的中间可以一定频率对规划进行必要的、适当的修订调整，到了规划周期的末尾，总结规划的执行情况，开展一个新的循环。
    咨询公司在这其中又发挥什么样的作用呢？可以和A部门一起启动并开展IT规划工作，帮助A部门自己培养起IT规划的能力，推动企业这个循环的形成，在每个规划周期和中间修订点，为企业自己制定的IT规划出具专业参谋意见，而不是越俎代庖，代替企业做出每一次的规划。
    谁该规划？
    那么，一个规划周期的长短是多少呢？由于企业的IT规划应该服从于企业总体战略规划，为企业总体战略规划服务，所以，如果企业的战略规划周期为5 年，如国内不少企业开展的“十五规划”，IT规划的规划周期就以短于5年为宜。同时，一个比较复杂的IT项目建设往往要跨年度，而IT规划中可能包含多个 IT项目，所以，IT规划的规划周期就以不短于2年为宜。结合到企业所在行业的具体特质，有的行业信息化应用日新月异，有的行业信息化建设速度比较缓慢，我们说，企业的IT规划周期因具体企业的不同而不同，一般以2-4年为宜，中间可以每年进行适当的修订调整。
    纵观企业信息化的发展，哪些企业更应该把IT规划作为一项常规工作来开展呢？就象预算管理的循环一样，企业在最初期的阶段，钱少人少管理简单，没有预算管理循环也没有太大的问题，而当企业发展到一定规模，再没有预算管理循环，没有一个好的预算管理循环，则一定会给企业发展带来阻碍。所以，我们提出的问题是，哪些企业更应该把IT规划作为份内事呢？
    具体地回答这个问题，可以从IT规划成熟度模型进行分析，细致分析不同成熟度的划分、在不同的成熟度层次信息化各项工作的比重等，还可以从CIO的职责结构进行分析，细致探讨不同行业、企业不同发展阶段的CIO的工作分配比例以及IT规划在其中的比重。
    所以，企业应该有正确的认识，IT规划是企业的份内事，当企业满足上述“战略、组织、技术”的三项特征的时候，应该考虑是否把IT规划作为常规工作循环开始建立，从而把企业的信息化建设推进到一个更高的“战略、组织、技术”层次和水平。