计算机系统的架构非常重要。不太合适的引用已故的Green Bay Packers的传奇教练Vince Lombardi话说，“架构不是所有的事情，但是它是唯一的事情。”或者曲解另一个古老的说法，“电脑程序潮起潮落，不好的架构永远存在。”通过观察许多IT部门的努力得出上述结论的。这些IT部门的架构不能迅速改变，或者不能被有效的管理，从而无法支持快速变化的商业模式。
    我常常访问那些大公司，它们使用多于250种的软件、多种主机、上百个服务器、6种（或者更多）操作系统、许多网络协议，以及从6、7个供应商那里购买的硬件。这些公司的经理通常会问我，为什么他们的系统的成本如此之高，这么难改变或者升级，常常不可靠，而且还提供错误的客户服务意见。他们把这归罪与供应商和他们的员工。真相是，由于这些系统的复杂性和混乱性，它们能有效工作反倒会是一件令人惊讶的事。
    没有计划的工作
    许多公司的信息系统没有一个能够变化、能够反应的根本的架构。许多架构围绕的是基于客户需求和客户投诉的“点的解决方案”。
    这让我想起了加州圣荷塞的Winchester神秘屋。1884年，一个叫Sarah Winchester的有钱的寡妇开始建造一个屋子，她不断的在里面添加东西，直到38年以后她死去。这个屋子包括47个火炉、40个卧室、两个地下室和至少5个厨房。她从没有一个大的蓝图，而且她常常的会变主意、添东西，使得木匠和工人不停的忙碌。所以说，这房子的架构是在“成长”的。不幸的是，就是这种反应模式使得许多IT组织陷入无效和混乱。
    灵活一些
    计算机架构不应该是强制的，或者僵化的。我们都见过这样的IT部门，他们认为控制架构的方式就是严格的执行客户控制标准。偶尔的，由于公司文化或者特殊的商业模式，这样的部门可能会成功。但是更多的情况是，要么客户准备抗议，要么总是有应用会超出现行的IT控制范围。客户是有创造力的，而且经常 “盗用”软件和从事不同于正式程序的“秘密活动”。
    另一方面，温驯的CIO们不断的在一个程序上加上另一个程序，不久面临一片混乱。要纠正这些错误，我建议你围绕公司的模式，建立一个基于标准的架构。
    关注重要法则
    架构原则应当从上至下，就是说，从最高层次的原则细化到IT各系统部件互相影响。很多时候，我发现IT组织努力对低层次的规范和协议达成一致，而没有先对“重要规则”达成一致。什么是“重要规则”？它们就是组织中的人员按照架构协调工作和分歧的基本原则。
    计算机系统的架构非常重要。不太合适的引用已故的Green Bay Packers的传奇教练Vince Lombardi话说，“架构不是所有的事情，但是它是唯一的事情。”或者曲解另一个古老的说法，“电脑程序潮起潮落，不好的架构永远存在。”通过观察许多IT部门的努力得出上述结论的。这些IT部门的架构不能迅速改变，或者不能被有效的管理，从而无法支持快速变化的商业模式。
    我常常访问那些大公司，它们使用多于250种的软件、多种主机、上百个服务器、6种（或者更多）操作系统、许多网络协议，以及从6、7个供应商那里购买的硬件。这些公司的经理通常会问我，为什么他们的系统的成本如此之高，这么难改变或者升级，常常不可靠，而且还提供错误的客户服务意见。他们把这归罪与供应商和他们的员工。真相是，由于这些系统的复杂性和混乱性，它们能有效工作反倒会是一件令人惊讶的事。
    没有计划的工作
    许多公司的信息系统没有一个能够变化、能够反应的根本的架构。许多架构围绕的是基于客户需求和客户投诉的“点的解决方案”。
    这让我想起了加州圣荷塞的Winchester神秘屋。1884年，一个叫Sarah Winchester的有钱的寡妇开始建造一个屋子，她不断的在里面添加东西，直到38年以后她死去。这个屋子包括47个火炉、40个卧室、两个地下室和至少5个厨房。她从没有一个大的蓝图，而且她常常的会变主意、添东西，使得木匠和工人不停的忙碌。所以说，这房子的架构是在“成长”的。不幸的是，就是这种反应模式使得许多IT组织陷入无效和混乱。
    灵活一些
    计算机架构不应该是强制的，或者僵化的。我们都见过这样的IT部门，他们认为控制架构的方式就是严格的执行客户控制标准。偶尔的，由于公司文化或者特殊的商业模式，这样的部门可能会成功。但是更多的情况是，要么客户准备抗议，要么总是有应用会超出现行的IT控制范围。客户是有创造力的，而且经常 “盗用”软件和从事不同于正式程序的“秘密活动”。
    另一方面，温驯的CIO们不断的在一个程序上加上另一个程序，不久面临一片混乱。要纠正这些错误，我建议你围绕公司的模式，建立一个基于标准的架构。
    关注重要法则
    架构原则应当从上至下，就是说，从最高层次的原则细化到IT各系统部件互相影响。很多时候，我发现IT组织努力对低层次的规范和协议达成一致，而没有先对“重要规则”达成一致。什么是“重要规则”？它们就是组织中的人员按照架构协调工作和分歧的基本原则。