CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。这个概念最初由Gartner Group提出来，而在最近开始在企业电子商务中流行。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。

　　尽管目前的企业界对CRM的重视程度越来越高，但真正成功实现CRM的企业仍然是少数，其主要原因是实践和理论严重脱节，缺乏理论的指导，由于大多数企业缺乏理论的指导，只是盲目地追随，结果无功而返。

　　CRM应该是通过细分市场把目标指向最佳的客户，并与这些客户建立关系。细分市场后，对信息的收集过程进行详细规划，并将不同客户的信息按类别储存起来。

　　CRM并不是管理者的法宝，CRM是有其应用局限的。它代替不了管理，只能作为管理者的支持手段，者通过它更有效地与客户联系沟通，达到开发客户、维持客户、发展客户、提升客户和公司价值的目的。

　　中国企业很早就认识到客户关怀的重要性。向客户提供售后服务是大多数商家采用的手段，以此作为对其特定产品的一种支持。

　　Gartner Group提出了一套实施CRM战略的措施，首先是确立一套度量的标准，指导企业究竟应该如何实施，不仅要考虑财务指标更要考虑客户满意度的指标。然后培训和教育员工去适应以客户为中心的理念和要求。另外，要从高层开始建立一个实施CRM的领导小组，对内部的业务流程进行改变，对外部的环境进行监控。在选择CRM软件的问题上，从企业感觉最棘手的问题人手，实施过程要从局部项目开始着手。

　　但是适用于国外企业的成功经验并不一定适合国内的同行，首先是不同地区的文化，不同的价值观和文化背景，再加上政策和经济环境的不同也使得CRM的模式无法照搬。对于中国的企业而言，明智之举莫过于自谋一条适合中国国情的发展道路，这条艰辛路需要众人的努力。结合国外实施CRM的经验和中国国情，国内企业要做好CRM，一定要对当前状况进行改变。

　　1.事前考察

　　考察同行业中已实施CRM的企业绩效，这是十分关键的，分析本企业实施CRM的风险和成本后，决定企业是否要实施CRM。

　　2.改革组织结构，设立专门小组

　　在公司高层决定实施CRM后，就应该着手对组织结构进行改革。相对于Gartner Group提出的先对人进行教育而言，这样更符合中国实际，国内员工相对比较保守，看不到企业本身的改革，他们会一如既往，如果企业只是对员工反复强调公司要实施CRM，可能真的动起来配合的人寥寥无几，最后导致实施效率极差。

　　而直接对企业的组织结构进行适当调整，并设立专门组从企业行政方面对实施过程加以监督，整个组织就能动态跟踪客户的需求和市场变化，将公司内部和外部流程重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，员工就能很快意识到公司计划实施的紧迫感，也就能更快地做出反应。

　　3.进行CRM思想教育

　　在组织结构改革后，员工难免无法适应新的环境，这时候进行员工的培训无疑是最佳时机。为了适应工作环境，大部分员工都会自愿参加培训，企业可趁此机会在内部宣传建立“以客户为中心”的企业文化，通过培训让员工明白CRM的实施会给企业带来长期价值，同时是一项管理的变革。

　　4.细分市场，收集信息

　　并不是所有的客户都值得企业与之建立联系，CRM应该是：通过细分市场把目标指向最佳的客户，并与这些客户建立关系。细分市场后，应对信息的收集过程详细规划，并将不同客户的信息按类别储存起来。与此同时，在公司建立明确的信息共享制度，CRM事关企业中的每一个人，信息在企业的相对透明有利于在更大范围内的优化使用。

　　5.建立CRM软件系统

　　投资于相关的软件和硬件系统，是应该围绕着组织、文化和流程而选择的。CRM软件说到底只是一种工具，即使在员工培训中，也不能仅仅就软件该怎么用来开展培训。对于员工和企业来说，软件真正有用的是通过软件了解客户，比如客户数据库收集和储存的关于客户姓名、联络方式、生活习惯、心理特征、购买时间、频度、数量等信息，所有这些信息就可以转化为解决客户问题的方案或是为企业增加销售机会的工具，而后续的数据研究则可以揭示出企业交叉销售和向上销售的机会。

　　6.事后的考评

　　并不是实施了CRM系统后就万事大吉了，实施过程还存在诸多变数，效果的好坏是要通过事后的追踪考察而得出的。企业应该建立CRM信息反馈通道，对实施 CRM前后的客户反应做出对比，关注与客户的长远合作，将数据对比后的结果用于帮助企业不断完善，切勿犯“鼠目寸光”的毛病。中国目前的实际情况大多是在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后再开始围绕着软件设计流程，对人进行培训，使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，CRM就成了复杂的摆设，所以，完善CRM的实施过程是目前中国大多数企业的首要问题。