对于IT项目来说，失败率一直居高不下。据专门对IT项目进行调查研究的Standish Group的统计，从1994年到2003年这10年中，IT项目的平均成功率（按时、按预算实现项目的质量目标）仅从16%提升到34%，仍然有一大半的项目要么超支、要么拖期、要么降低了质量标准、要么 “无疾而终”。Standish Group分析了造成项目失败的原因，但那些原因大多是从项目执行机构的角度出发的，而不是从项目主管机构出发的。事实上，对于IT项目来说，项目的主管机构应该承担更多的责任。

     项目主管机构必须改变现在普遍存在的依靠程序、检查等对项目进行行政管理（Project Administration）的方式，成为真正的项目管理（Project Management）方式，它们应该意识到它们对项目成败的责任并不比项目经理小，对于那些同时承担许多小型、琐碎的IT项目的企业来说，加强管理部门的建设、增加管理人员的比例是更切合实际的途径。 

     要使项目管理部门起到作用，抓好以下关键是有效的途径。

     基于项目利益相关方的组织建设

     过度依赖一个个个体人才的能力，在人才和机制/平台两者之间的失衡是值得我们警惕的事。建立机制和平台才是管理人员的本分，仅仅去找到一些能人然后就把完成项目的责任交给他们是逃避管理者应尽的本分。

     要提高项目的成功率，绝不能忽视项目组织的力量，由于组织不当造成项目失败的原因是很大的。

     IT项目经理大多有技术背景，他们习惯于从技术角度看问题、习惯于将ERP（企业资源规划）看成是信息技术主导而不是管理变革主导。他们在技术领域是专家，但在管理方面的能力却不是专家，正如美国项目管理专家刘易斯所言：“很多人希望成为管理者，但他们却不愿意去管理。”我曾经在一次承担IT项目的首席专家会议上开玩笑说这个会议是个“农民运动讲习班”。话虽不太中听，但令人回味的是，这些首席专家们自己居然也首肯这种比喻，因为他们确实是用一些无序的手段，凭经验、兴趣甚至直觉等来“管理”项目的，将他们比做从事高科技行业的农民还是冒犯了农民的，因为他们在管理方面很可能不如农民伺候庄稼的水平高。

     要将这些专家都培养成管理高手虽然不如“将骆驼穿过针孔”那么难，但很多情况下确实是很难成功的，即便成功了也常常是得不偿失。如何使他们即使集中精力在技术上也能保证项目管理有效是主管机构的责任，这些机构有责任尽量剔除那些阻碍技术专家发挥其能力的影响因素，这样才能最大限度地发挥这些人才的价值和作用。我们可以建立相应的组织方式，将管理问题最大限度地收拢在职能部门，将项目经理的精力集中在他们擅长的、感兴趣的专业领域。

     或许有人会认为这是一种“过时的”泰勒制，但这种方式远没有泰勒制高明，因为我们远远没有做到使专业技术人员只是简单执行的地步。图2中的各职能部门虽然承担着管理责任，但它们大多由专业技术人员组成，它们是一些资源部门，只不过这些资源更多的是规则、是约束，有时候，约束和规则是更有效的资源。这些资源部门与项目组一起承担着成功完成项目的责任，它们是IT项目重要的利益相关方。

     将繁琐的管理工作收归相对稳定的职能部门可以更好地提炼来自各个临时性的项目的知识，可以提高这些知识的复用性，这样就可以达到对项目经理综合素质要求较低，从而避免一个项目的延期而引起连锁的“能人短缺综合症”。

     基于生命周期的流程建设

     对于IT项目来说，生命周期的概念是十分重要的。在我接触的项目经理中，很多人都知道项目节点（项目里程碑）的作用，但是，他们大多并没有充分意识到项目生命周期的价值。

     “小就是美”，这句话对IT项目管理同样适用。项目范围、项目工期和项目团队规模可以看成是支持项目成功的三大支柱。尽管IT项目的范围越小、项目组规模越小，项目成功的可能性越大，我们却不可能只做规模小的项目，也不可能将规模大的项目人为地缩小。我们能做的只是将项目划分成生命周期的不同阶段以简化项目的复杂度、提高项目的成功率。 

     选择具体的IT项目生命周期，需要按照项目的特点、项目管理的方式来确定。例如，软件开发项目的生命周期划分方式有多种，它们具有不同的特点，在实际运用时应该根据具体情况予以裁剪。在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和不确定性很高，随着项目的发展，完成的概率越来越高，直到最后完全明确。项目生命周期中一个阶段向另一个阶段过渡的过程都是一个风险过滤的阀门，因而，这些阶段的结束（或开始）就是项目控制节点，就是项目里程碑。生命周期每一个阶段必须指明责任部门、交付物及其质量标准、完成时间等。

     现代管理的趋势已不是单纯的目标管理了，为避免“事后诸葛亮”，流程管理越来越受到人们的重视，流程管理的程度高低也成了企业管理成熟度水平高低的重要标志。然而，IT项目中存在大量的变数，只有在先明确了项目合适的生命周期之后，流程才能较稳定。我们经常见到各种各样的流程图，但是，有效的流程不仅需要说明流程的目的、包含的活动，更需要说明完成活动需要的资源组织方式、流程的控制手段等。否则，流程就会成为“流于形式的程序”的简称。

     基于预防和驱动的绩效管理

      为解决绩效管理问题，人们在工作中想得最多的是去改变绩效考评的方法，理论研究界关心的则是研究绩效管理的新理论，而没有去反思这些方法和理论赖以生存的“种子”—— 绩效管理的假设本身是否有问题。

     项目绩效管理中最大的假设就是“人是第一位的”，基于这种假设，管理者们很容易从人，特别是个体的人员方面去找项目失败的原因，而忘了影响个人业绩的因素中的大部分甚至绝大部分是这些个人无法控制、无法解决的。这种假设的直接后果就是将绩效管理变成了“抓罪犯”式的人事评价，也就使得绝大多数人对绩效评估不满意。 项目管理者联盟文章

     绩效管理的重要途径是评价，评价的目的不在于说明“人是人非”，而在于预防问题的出现和驱动人们向正确的方面努力，在于通过不断改进工作使项目的利益相关方满意。为达到该项目的，管理人员需要切记：不要匆忙改变组织结构、流程，特别是不要匆忙改变人员评价和激励方式，否则你就很难发现需要改进的问题，你能得到的只是层出不穷的各种各样的理由。

     改进项目例会方式是简单有效的面向预防和驱动的项目绩效管理方式。

    由于信息技术更新的速度很快，由于项目组成员大多自我感觉良好，由于项目经理本人的技术素质远高于管理素质，IT项目的管理会有很大的难度。但是，IT 项目也是由人、技术、流程、环境等组成的有机体，它们也有“命门”。以上三点就是IT项目的“命门”，只要IT项目管理机构扣住这些“命门”，就抓住了成功管理IT项目的关键。