谈到企业级软件应用，人们难免会触及“ERP”这个词，很多企业在选择自己的ERP定位上还有很多的痛苦抉择，如何让软件可以真实地为企业带来实惠，如何让整个商业运作在ERP地协助下得到更多地提升，将所有的一切转化为切切实实的生产效益，值得很多人的思考。但是，回头沉思每个企业在管理监控软件应用的选择上，我们最终还是得到这样的定义：选择ERP，就选择了继续前行，行业无歧路，管理要切实高效。
　　ERP系统优势

　　针对我国目前ERP（Enterprise Resource Planning-企业资源规划）发展情况，主要谈一下在危机中如何看待和理解ERP发展。制造业应对危机的需求正好是ERP系统之优势所在，两者相辅相承。

　　ERP（企业资源规划）是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。ERP通过运用最佳业务制度规范以及集成企业关键业务流程提高企业利润，市场需求反应速度。ERP软件的合理运用还可以帮助企业提升内部业务操作合理化水平帮助企事业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。

　　2009年下半面注定不平凡，风险与机遇并存，市场竞争会更加激烈。中国制造业企业就面临一场前所未有的挑战，原来赖以生存的种种优势正在丧失，面临巨大的生存压力，甚至在服装、小家电、鞋帽等占据全球半壁江山业务的制造业也同样面临着质量、成本、贸易保护、美元贬值等境况。然而一些制造企业利用这个时机完善管理，提升自身的竞争力，将"危"变成了机遇，它们通过技术和品牌创新，通过开阔视野和思维，通过积极参与产业链上游的竞争，通过更科学有效的生产方法，将自己变成了强者。我们在"危"中寻"机"，要统筹考虑全局，用现代化的工具和理念科学应对危机。加强技术创新，管理创新，从面实现精细管理 化危为机。正因为先进ERP的信息管理比较适合企业自身信息化管理需求，并当企业认识到目前的困境，为了在危机过后，讯速抢占先机，利用现在时机修炼"内功"，或许基于这样需求，造成目前ERP逆势上扬的势头。联想集团总裁柳传志在中国企业家年会发言时精辟地指出了企业渡过冬天的良方--"调整战略、苦练内功"。 从他的理论中可以知道最终目的就是"化危为机"。"化危为机"是我们应对世界金融危机的理想前景。坚持企业科学发展观的战略目标，既立足于应急，更着眼于长远，审时度势，看清其"危"，找准其"机"，化解其"危"，才能赢得其"机"。 

　　如何选择ERP

　　如何去选择真正属于自己企业的ERP管理？首先，通过管理咨询及企业信息化的战略规划，明确了全部管理需求和信息化的目标，为ERP的选择奠定了坚实的基础。然而这些产品在中国市场上包括国外、国内有上千种之多。这些产品的功能千差万别，适应的环境各不相同，软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。价格从几万元到1000万元不等。企业如何在这纷繁的产品中，在没有公认的技术标准和技术指标的前提下，要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。

　　其次，就是什么是真正的ERP软件产品、什么是商品软件、产品档次、行业分类、软件开发平台。这些种种的因素在确立之后，做选择相对就要容易很多。

　　1.识别真正的ERP软件产品

　　ERP是从制造资源计划MRPII发展过来的，首先ERP是为制造业企业提供从客户、分销与销售、制造、采购、整个供应链上物流、资金流、信息流集成的，对资源能力优化平衡的系统。所以：

　　第一，非制造业的管理软件不能称为ERP。民航订票系统，银行系统，供销存加财务的软件系统不能称为ERP系统。ERP一定要包括符合国际公认的算法逻辑的生产计划控制系统，如主生产计划MPS、物料需求计划MRP、车间作业计划SFC、能力需求计划RCCP和CRP。或者先进计划调度系统APS。没有生产计划控制的系统，就谈上供需资源的全面平衡和优化，供应链上就少了一个环节。用这个标准去衡量上千家的所谓“ERP”软件，恐怕80%就不属于ERP了。

　　如果你的公司建造自己的ERP系统，你可以从用户化功能上获得收益，但是这种收益是在高度开发和维护的巨额成本中得到的。ERP软件包被很多业内人士所支持，但是它不一定对每一个公司企业都适用。为了做出最明智也是最正确的选择，结合上述几点综合考虑一下你公司的具体情况再做决定。

　　第二，系统的集成性。既然是ERP，那么产供销人财物一定要是个信息集成，数据资源共享的系统。而不是若干功能模块的堆砌。如果有CRM、SRM、EC也应该是集成的系统，而不是孤立的。

　　第三，系统对管理环境的适应性。企业管理是非常复杂的，ERP软件必须满足80%企业的需求，有丰富的功能和弹性。还会有许多标准：如软件成熟度、可扩展性、易用性，稳定性、安全性等。但具备以上三点才是起码的ERP软件。
　　2.选择成熟的产品

　　如前所述，ERP软件是一个集产供销人财物为一体，集成内外供应链的复杂的大系统。它不是几个计算机软件人员2-3年就能开发出来的。首先它必须按照ERP的原理逻辑，在大量的管理需求调研的基础上按照软件工程规范进行概要设计、详细设计、编码、α测试、β测试、用户试运行，不断修改完善形成的。

　　目前市面上大量的ERP软件是一个课题组针对某个企业的特定需求，参照（有些也根本不参照）ERP的功能，按项目开发出来的。然后就写产品介绍，看它的模块功能清单似乎像一个ERP产品。

　　然而做项目和做产品有着天壤之别。北京机械工业自动化研究所从事MRPII/ERP软件开发二十余年。我们从一开始就参考IBM COPICS、美国MCBA，英国MANTEL，王安MRPII等软件做自己产品的开发。然而前十年我们做了几十个项目仍然没有形成商品化软件。到九十年代初我们才形成了ERP商品软件。既然是商品化软件，我们认为首先该产品至少在某些行业要具有通用性，它的功能满足这类企业80%的需求；第二有严格的版本管理，升级管理；在同一个时期不同企业的产品是一样的。用户化不能超过20%。第三，有完整的文档（设计文档、测试文档、使用说明等）。做了一个发电厂的管理系统，拿着这个软件就想接汽车厂的项目，这只能是天方夜谭。第四，该软件至少要在10个以上工厂成功实施并大量吸取用户反馈意见，修改完善，才能形成一个商品化软件。

　　所以有人说一个ERP软件产品没有8-10年的功夫是出不来的。

　　ERP实施一直是一个热门话题，媒体上任何ERP栏目上都会有如何保证实施成功的话题。

　　对于如何选择一个合适的ERP软件，业界已有流行的概念，即:看ERP软件中是否有先进管理理念，这点也是ERP供应商津津乐道的卖点；看是否功能齐全，选型指南上列出多达上百项的指标；看是否有成功案例和行业经验；看是否名气足够大；看价格。

　　这些点按说全部是对的，没有问题，从用户的角度讲，找一个安全可靠的东西无疑是最重要的，但实际上，从实施的结果看，ERP实施成功率偏下也是不争的事实。

　　那么上面看似完美的选型为什么不能保证实施成功呢？原因在于它忽视了最为关键的部分，即数据。

       ERP的实施可以分为两个部分

　　数据的事主要取决于客户方面，软件方是无能为力的，因为软件方无力判断数据的准确性如何，数据反映的是客户的管理问题，与软件关系不大，主流的意见是ERP软件含有先进管理理念，这实际上是错误的，软件本身只是数据处理的工具，是中性的，如果ERP有先进理念的话，肯定是体现在数据上，而非软件上。

　　数据之所以反映企业管理水平，是因为数据来自于企业的实际业务，数据是否规范，数据流是否合理，数据是否完全覆盖了企业的方方面面，实际上就是企业管理的结果，一个管理优秀的企业是不会出现数据不规范、流程混乱、漏洞百出这样的状况的。

　　因此实施ERP的首要任务，并非去选型，而是企业要组织人力（内部或外部）对自己的数据进行系统的搜集、整理和分析，这个工作可能需要1-2个对企业业务流程相当熟悉的外部管理顾问来指导，但主要的力量还是要靠内部的人员，只有在这个基础上，企业才会对自己的管理现状、流程是否合理、需要什么功能的软件，有一个切实的认识，如果脱离这个基础，即使选出一个世界一流的软件，也没法保证成功。

　　软件当然也是关键性的因素，一个好的ERP软件，除了易用之外，应该具有比较强大的数据处理能力，可以适应企业数据处理的要求，这就要求软件有比较好的灵活性和扩展性，不会因为企业的各种个性化的需求，而落入需要不断二次开发的泥潭。

　　因此只有在数据和软件都好的情况下，ERP实施才会达到预期的效果，否则就会两败俱伤。

　　2009年下半面注定不平凡，风险与机遇并存，市场竞争会更加激烈，造成目前ERP逆势上扬的势头。在经济危机大前提下，虽然我们对经济发展形势已经作出预警，但面对不断变化的市场形势，作为基础性服务业的物流业，以及国民经济支柱的制造业，都还应对得力不从心。在此苛刻条件下，公司在"繁荣"时代所掩盖的问题以更加激化的方式的展现在各个企业面前。

　　正因为面临这诸多的困难，这必将要求企业采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术，来实现企业的管理创新、制度创新和技术创新。选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM等管理信息化系统支撑企
业的可持续发展，通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，应用上述软件系统，实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题，提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力，是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。