万事开头难，古人自古就道出了这个普世之道，小到个人、企业，大到一个国家社会概莫能免。正由于人们对现实认知的有限性，才使得人们在开始一件事情的初始显得艰难，特别是当这件事情是之前所未接触过的事物时。企业实施ERP尤其类似，企业实施ERP一般而言仅有一次机会，第一次的成功与否异常关键，如第一次实施失败，则企业可能会将ERP束之高阁，也许多年后才会重新提上日程。所以企业第一次实施成功的重要性不亚于一场重要战役对一场战争的重要性，因为企业从论证到决定实施ERP已经确定了ERP作为是企业的改革重点和契机，是企业信息化管理转型的重要机会。进行一项如此重要的战役，进行ERP项目的实施，对企业自身来说，却是前无古人的新鲜事物，企业没有过往的历史经验可以提供借鉴。犹如一场战役，各方各面的条件因素都是因时、因地、因人而异，企业靠自身的力量和资源无法独立完成，只能借助外部力量来协助完成。聘请ERP咨询公司是被广泛认可的认为行之有效的ERP实施方式。企业实施ERP从立项开始到进行ERP选型，再到从为数不多的咨询公司中进行甄选，短则数月，一旦确定最后的准备工作就绪，也就完成了项目立项准备阶段，咨询公司项目组进驻也就标志着项目实施阶段的正式开始。项目开始阶段千头万绪，作为项目管理必须把握重点。英国俗语有言：Well begun is half done（良好的开端是成功的一半），用在ERP实施项目上再恰当不过。项目组织、项目计划、项目目标和范围、项目沟通方式等等、都必须在项目启动的前期逐一进行确认，并将它灌输给每个项目成员。下面我们从以下几个方面进行一些启动阶段准备工作的探讨：

1. 项目组织形式

    项目组织分为企业领导小组和实施小组及咨询顾问实施小组。对于作为ERP实施的主体，ERP项目作为“一把手”工程则要求企业的实施领导小组必须是公司的高层管理人员担任，并且要求领导小组的组长必须是总经理或执行副总经理。为什么ERP项目是“一把手”工程，很多文章都已经进行了充分的论证，在此不再赘述。公司高层领导对项目是否关注、关注程度如何将深刻影响项目的成败！为保证ERP实施过程中各项流程和管理变革涉及到的各个部门都能及时有效的沟通，各个业务部门和财务部门的负责人必须是领导小组的成员，对项目进行指导。企业实施小组则主要由项目经理和关键用户组成，项目经理由领导小组委派，可以是领导小组成员，关键是在企业熟悉企业管理和业务流程运作并且具备一定IT背景的人员担任，沟通和协调能力要超过一般人员，为专职人员；关键用户的构成主要由各业务部门的业务骨干或主要业务人员抽调到项目组，一般有两人一个为主一个为辅。为保证企业ERP实施的新业务方案和业务流程规范能切实可行，并能在公司内部各个业务部门完全的贯彻和传承，保证知识管理和转移的有效，所以关键用户的作用不可或缺，也是实施上线后项目成功的关键。未来项目上线后，咨询公司顾问人员将先后撤离项目组，此时关键用户将起到真正的承上启下作用，为将来企业ERP运行维护和业务优化调整提供有力的支持和保障。

2. 项目目标和范围

    项目的目标和范围是项目成功与否的重要因素，目标的切实可行、范围的清晰可见是项目的成功保障。ERP实施作为一个企业管理的信息化变革，如果加入很多不切实际、模棱两可的目标将导致项目目标的涣散，目标统一一致是至关重要的。同时要求项目范围必须是清晰可控的，能做什么不能做什么必须明确。不能跨越边界要求ERP实施去实现很多非ERP项目的企业工作任务或其他业务信息化工作，否则将是舍本逐末，导致项目的延期，直至项目失败。所以在项目启动之处，必须非常明确的确定项目的目标和范围，进行确认。

3. 项目计划

    在项目目标和范围确定的基础上，制订合理行之有效的项目计划，对任务、人员和时间进行合理分配。项目计划的制定是一项要求细致的工作，必须要把所有任务进行全盘的考虑，对现有和将来投入资源进行充分考量，包括企业的设备、场地、实施人员、部门主要负责人、关键业务人员及其他相关资源。项目计划的制定有不同的方法，在此不进行展开，关键的要点是项目的里程碑确认。项目里程碑要求必须在某个时间点完成某个阶段任务或目标，比如需求调研分析的确认完成。一旦里程碑确认将不得更改，否则将会严重影响项目的进度，打乱整个项目计划的通盘考虑，需要进行项目计划变更和重新评估。项目计划制定在项目启动之初对项目整体的贡献和重要性不言而喻。项目计划制定的可执行性将对项目经理是一个严重考验。项目计划的执行和控制是项目过程中项目经理的另一项重要工作，在以后的项目实施文章中将进行阐述。

4. 项目沟通方式

    在项目启动之初为什么要对项目的沟通方式进行考虑，并摆在启动工作的重要事项呢？从事企业管理的人都知道，管理大部分的时间花在了沟通上，企业沟通成本非常高，电话、邮件、文件、会议不同的方式都在一个企业同时使用，每次沟通的效果都各有不同。ERP项目实施也类似，沟通占用了实施小组人员和公司内部人员大量的时间。以哪种方式沟通、如何沟通、沟通的目的是什么都非常重要。在项目启动之初，在项目组包括公司内部确定项目的沟通方式，针对不同的任务和情况采用不同的沟通方式进行明确定义，可以达到事半功倍的效果。由于沟通的双方和各方在教育背景、知识积累、工作经验和所处岗位和各自出发点的差别，会导致沟通效果差异。所以项目实施中沟通的效率会产生项目的效率。项目启动之初让项目组和公司内部上上下下都明白沟通的重要性并将采用行之有效的沟通方式和渠道进行确认，也就为项目成功提供重要保障。现代沟通方式有很多：即时网络通讯、电话、视频、会议、邮件、正式文档等等。每种沟通的方式都有不同的要求。简单举个例子，对于项目会议的召开，就必须要求对项目会议的主题进行明确，同时对会议进行充分的文稿准备，并在会前发给与会人员，特别是会议的重要决策人员，同时在会议之前提前与重要决策人员进行初步的交流，保证会议时间的可控，提高会议的效率，保证会议决议的充分讨论，并能最终做出科学的决策。会议作为项目实施的一种重要沟通方式，一定要在项目启动之初进行明确，同时在以后的实施阶段进行充分有效使用。

5. 项目启动大会

    项目启动大会其实质也是项目沟通方式的一种，为什么单独作为重要一项内容呢？个人认为项目启动大会的成功召开从实质上对ERP项目在公司内部的地位和作用，起到了很好的宣传作用。犹如产品销售需要广告一样。ERP实施在公司也要进行相关的广告宣传，进行相应的造势。其作用有三：一是给公司内部所有员工包括所有管理人员和基层员工，进行一次大范围的ERP知识宣贯；二是再一次强调ERP对企业的重要，强调企业高层对ERP的重视程度。有利于项目实施阶段的顺利推行，因为有企业高层特别是总经理在启动大会上的支持表态，也就是给ERP项目拿到了尚方宝剑。三是给项目小组员工一次公开的激励和表扬，提高参与项目人员的积极性和荣誉感。为项目的推动提供动力。同时也给项目成员一种无形的压力，对于这个公司上下都及其重视的项目，对企业管理信息化变革如此重要的项目只许成功不许失败，引导项目成员更积极主动的承担重要的工作和任务。简而言之，项目启动大会就是一次企业吹响进军ERP的誓师大会。企业选择了ERP，也就意味着企业将进行更多的变革，意味着企业开始进入一个崭新的里程，不管结果如何都没有回头路可走。

    项目启动大会，是ERP项目启动阶段最后一项工作，它同时也就标志着ERP项目启动阶段的结束，项目也将迎来了充满困难的实施之路。在ERP项目的实施阶段也许有时会碰到各种激流和暗礁，也许有时会风平浪静，那么在此过程如何驾驭好这艘ERP的大船在信息化的海洋中航行呢？希望能在以后的实施篇中与大家一起共同探讨和分享。