企业与信息化的关系，一个看似挺老掉牙的问题，企业与信息化这个关系大家都说，也很简单，用不着你说。我不是说教，但是我有一个观点，就是答案其实在每个人心里都各有一个，别人给的不过是启发或是些素材而已。

    企业与信息化关系，用友给出的说法是“敏捷经营、精细管理”，我的理解就是一个工具。

    解决实际问题就一定要进入到问题的情景模式当中，比如我们的企业，例如人均效益是不是越高越好？我们一般都说人均效益越高越好，实际上并不尽然：过去军事上作战的时候毛泽东说是要集中绝对优势的兵力消灭敌人，他就没考虑人均效益，如果人均效益提高又的派多少军队去围歼呢？再如，刚才齐教授说的例子就是说关于土地的利用，没有盖楼，而是去做平面拓展。再举一个例子，巴菲特很看好一个企业比亚迪，它虽然大但是不指望工人靠信息化，但是中国劳动力成本低体现不出来竞争优势。关键是，关于信息化和我们企业的关系情景模式是什么呢？我们就要进入到这个情景模式当中来理解：

    我们需要回答一系列问题：
    要不要不搞信息化？要搞！
    回答完这个问题就好了么？肯定不是！
    什么时候搞？……
    问题进入操作层面才有意义！

一、怎么去看待企业信息化投入不多，但经营也不错的情况，有没有这样的情况？

    1、信息化投入到底该花多少钱？如何考虑这个问题的缘起和终点：

    这个投入不是纯粹由市场决定的，因为选择很多，如你有多少用户，选多少个模块？很多决定因素。但是是否做信息化，做信息化我投入多少？做哪些东西，问题的缘起和终点我都要从这个财务报表去考虑。

    企业就是要赚钱的，最主要的指标就是财务报表。信息化是做什么的？不管是做精细管理也好、敏捷经营也好、工具也好，战略创新也好，最终你一定跟这个表是要挂上关系的。大家对这个表是怎么看的，我们的信息化作为如何与表中的数据发生关系？与在座的财务同事探讨下，我们聚龙集团今天也来了财务专家，信息化投入的钱是不会直接反映在管理费用当中的，而是首先要进入资产负债表，完成信息化以后再部分进入管理费，你的信息化建设投入跟主营业务收入之间有没有关系？如果没有关系，基于主营业务收入，就没有必要去支付这部分的钱了。再一个和营业费用、管理费用、财务费用有没有关系？如果跟这些也没有关系。那和你的营业利润有没有关系？如果还是没有关系，那你投入它的意义是什么？目的是什么？就没有意义和目的了。

    所以，我是这么思考这个问题的。是否做信息化，做信息化我投入多少？做哪些东西，问题的缘起和终点我都要从这个财务报表去考虑。比如说这笔投入是否内能够增加应收账款的周转率？如果说你增加了应收账款的周转率，你就能降低了费用，就和这个表有关系了。比如说，通过你的信息化的应用，你对企业的理解更细化，这个时候你就会对主营业务、收入来源有进一步的分析，这种分析最终会导致你主营业务的收入增加，那就有意义了。每个企业有自己不同的商业模式，每个企业都有自己不同的情况，大家可以从自己的角度出发，去理解、去思考。

    反之，如果信息化投入这项工作你不和企业的利润表结合考虑，那就变得没有意义。大家想一想，是不是我们企业都上了ERP，都做了信息化，就都会回答这些问题了？大家都做，而且做得也不错，这个是事实。但是你的出发点到底是什么？

    2、如何让这个信息化投入过程变得更平实、变得更有说服力，变得更科学？

    关系决定很多问题，理解企业跟信息化的关系，必须是从利润出发。你不从这个角度出发你就说不清楚、说不明白，也解释不完全。

    分享下我个人的经验，在做项目管理的时候，如果项目的目标不太注重设计，作为信息化的决策者，所设定的目标过高，愿景过大，你可能就会失望；另一方，作为具体的信息化执行层面来讲，如果你给你的领导描绘愿景过于宏大，你最后又面临无法兑现的问题。

    所以，在思考信息化建设和投入的问题时，我们应该更多的树立情景式和结构式的思维。项目最基本的一个东西首先在于项目起始于哪里？始于项目的目标！有些企业的项目目标往往是根据他们的感性经验，随便把文字堆积上几条，更多把精力放在一个过程当中，也就是怎么计划去实现这个目标。其实目标是思考一个项目的始点，也是项目的终点！判断项目的合理与否，是通过对项目目标的考虑，这样可以使你更有判断。我的做法是，首先我先考虑结果。做这件事情首先会有哪些结果，结果可能是好的，也有可能是坏的。总的来说有三个结果可以遴选：

    第一个结果是可接受；
    第二个是可能达到的。如果这个项目目标很宏伟，很宏大，你根本达不到，它能作为项目目标吗？
    第三个是你主动追求的。这就是通过在脑子当中发生思维，你去想可能会有的那些结果。

    目标都是从关系上思考和理解的：

    举一个PPT文字的例子，据考证PPT每页最多要36个字，因为字数过多，人们就去专注于阅读了，而不是听讲了，这时候，阅读和聆听之间的关系就发生冲突了，这样的关系冲突有很多种。所以说思考一个问题我们要从本质出发，用结构的东西去思考。好答案、好说法是对解决问题有效的，而并不是所谓的“对的”。

    当一个说法、一个理论、一个答案，不可能被证实的时候就是没有用的。被证明对是没有用的，因为它不能用来传播。

    3、就ERP项目看信息化投入中的选择问题：

    选人、选公司一个都不能少！我们要看在这个行业有什么成功的案例，他是否有成功的要素！什么原因事实就可以解释，选ERP要选择适合你的路径和节奏。

    第一、选ERP重要抓住选人。因为具体如何实施是那些人给你的办法。选人是合同成功与否的重要保障。
    第二、是选ERP公司。因为这个软件要长期用的，出了问题对你影响很大，这个关系你想不清楚就会做错误的决定。比如说做了一个软件，委托开发、花钱不多，但事实上就是有问题，一旦出问题，就意味着我们一天好几千万的现金流没有了。所以我觉得选ERP就是选公司、选稳定，要不出问题。
    第三、选ERP要看以下几个关键要素。

    要素一：一个很重要的关键要素，就是你在ERP实施过程当中你排在哪个阶段，你是不是还排在它的试验阶段？好比输液，被一个实习护士扎，你即便皱着眉头也会说算了吧，做点贡献吧，给人做试验吧。所以，我们要看它在这个行业有什么成功的案例，他是否有成功的要素！比听这个软件怎么样怎么样我觉得更有效。试错的机会别人已经替你排除了很多次了，越多就越保险。所以我感觉选ERP就是选关键要素。

    要素二：选ERP就是选择适合于你的路径和节奏。不是说每个企业在每个情况下都用同样的软件、同样的方法，甚至某一个阶段没有合适的人的时候可以考虑不上，可以考虑多了解一些，把基础打扎实一些，选ERP是选择合适自己的路径和节奏。对你自己而言，合适就好，不要在乎大一号、小一号，这个“合适”跟你企业的情况有关系。比如说每个企业，一把手对他的重视程度都会对你的路径选择有影响。一把手对知识的理解程度也会影响你对路径的节奏，你千万不要说没关系、通通由用友的专家去做！什么原因事实就可以解释，选ERP要选择适合你的路径和节奏。

    4、ERP项目成本投入考虑：

    做ERP，第一，是一定要花钱的，投入多少合适？成本形成到不得不去做之后，一定要发生效益才行。第二，ERP还会带来管理成本。做ERP管理成本要远远大于财务成本，因为你要投入时间、要调配人。ERP项目、与人力资源部门、后勤部门都属于支持系统，这些支持部门、支持系统务必要谨记一点：大多数企业管理，就是管理人！你用人力、调配人是要有个限度的。比如说搞培训，有几个企业能有能耐天天请大学教授，不说天天，就说周末，一年下来每周都请大学老师讲课根本做不到。为什么？因为是人都是会有情绪的，所以说这里面对人的管理也是要考虑成本的。