众所周知，ERP系统利用计算机及网络技术，集成商流、计划流、订单流、物流及资金流，是企业运营管理的平台。在业务运作流程中，ERP将大量业务规则嵌入流程里，以达到计划与控制的目的。同时，ERP还是企业的决策支持系统，可以帮助企业优化资源，辅助决策。ERP的价值，越来越多体现在决策支持上。
同时我们也知道，企业的决策，大部分都是在事前及事中完成的，决策行为具有很大的模糊性。而ERP系统的作用就在于这种模糊中寻求相对准确的数据支持，它是基于计算机强大的计算能力，提供动态的模拟的数据支撑。在企业的经营管理过程中，ERP系统可以从哪些方面提供这种支持呢，笔者提出几个点，旨在抛砖引玉。不妥之处亦欢迎指正。
一、投资决策支持。投资决策，尤其是长期投资决策最具不确定性。了解过管理会计的都清楚，长期投资决策一般需要采用贴现模型，应用贴现投资回收期、净现值或内部报酬率等方法来进行投资分析，这种模型的实现对计算机来讲显然是轻而易举。不过长期投资需要考虑的因素也非常多，包括战略、风险、竞争对手等等，所以一般主流ERP产品不会提供这种数据模拟。另外，对于短期经营决策，比如半产品是进一步加工还是出售、设备是租赁还是购买、生产线是否停产、半成品自制还是外购等等，一般都是基于成本的分析，模型比较难以确定。这种决策支持更多的是需要企业经营管理人员职业的判断，计算也并非复杂，利用计算机系统的支持意义不大。
二、本量利分析。它是在成本性态分析的基础上，对成本、销量、价格、目标利润间寻求盈亏平衡点，从而为企业的新产品决策、生产线决策、营销决策（比如降价或增加广告费支出等）等方面提供模型。由于本量利分析模型比较简单（基本公式：利润=销售量*单价-销售量*变动成本-固定成本），许多ERP系统都能够提供。
三、目标成本分析。对于市场比较成熟竞争激烈的产品，很难采用差异性战略。所以利润能实现多少，基本是由成本决定的；而产品成本70-80%又是在研发环节确定下来的，所以目标成本的分析显得非常重要。它主要是基于研发BOM，结合材料的采购单价；同时结合工艺、工作中心工序的工资率以及类似产品的制造费用率；从而提供料工费全面成本的动态多维模拟，协助企业进行目标成本的分析，这是产品成本控制第一步也是非常关键的一步。
四、SOP，销售与运作计划。SOP是基于产品族，一般是提供一年的计划分析。它首先提供销售计划，销售计划可以结合历史数据，考虑季节指数或促销市场活动等因素进行修正而得到，ERP系统可以考虑建立这样的模型。然后通过销售计划，确定生产计划及库存计划。在CPIM的理论中，生产计划提供追逐式策略、均衡式策略以及混合策略。同时销售计划、生产计划及库存计划结合BOM，提供采购计划（采购计划结合配额管理，可以给供应商提供全年的预测订货。这个手工的工作量就比较大）。SOP是企业全面预算、资金计划等的源头数据，同时它也需要和资源需求规划（设备、人力规划等）进行协同。可以说他们是MPS/MRP/CRP在更长时间跨度上（1到3年）的另一种表现形式。凡事预则立，不预而废，运用SOP，可以对企业全年的经营管理提供指导。
五、接单模拟。对于非MTS计划策略的企业来讲，接单过程是一个关键的环节。在企业组织的订单会审中，都会从技术可行性、交期可行性、物料的保障、获利能力分析等方面对订单进行全面评审。运用ERP，主要有两个方面可起到比较大的帮助作用，一是订单的可承诺交期；二是订单的模拟成本分析。
A、可承诺交期。交期的承诺，最主要的考虑因素是能力及物料的可用性。很显然，希望利用传统的ERP给出准确的承诺交期是不现实的，这主要是基于传统ERP计划与能力难以同步的缺陷。如果运用APS，对订单进行预排产；提供多种动态模拟，进行CTP分析，才能给出准确的交期承诺。在企业运作中，插单处理也好，订单优化重排也好，基本逻辑与之类似。事实上，即使只运用传统ERP的计划及车间控制，借助可视化（甘特图）排程，虽然一般是基于无限能力的，由于信息的透明化，有经验的计划人员再辅以职业判断，已经可以给出相对满意的交期承诺。
B、订单模拟成本分析。两种类型，如果是老产品，参考历史制造成本进行成本模拟，模型比较简单；如果是新产品，则可以参考现有产品的BOM及工艺路线生成模拟BOM及工艺路线，并结合采购单价、工资率、制造率等生成模拟产品的动态成本，逻辑与目标成本分析非常类似。对于需要快速报价的企业，可以在订单模拟成本的基础上，结合经营费用、利润率等因素提供模拟报价。
六、MPS/MRP/CRP。主生产计划和物料需求计划算法其实差别不大，主要是结合销售订单、预测、现有库存、在制、在途、已分配、提前期、订货策略、计划策略等资料，从“量”与“期”两个维度排出企业的生产计划、委外计划及采购计划。而CRP则从资源的可用能力及负荷进行差异化析，从而为MPS/MRP提供调整依据。可以说，这三者是ERP系统的核心模块。但传统ERP显然有其明显的缺陷，比如计划与能力不同步，提前期固定并非基于车间排程的结果、车间的调整不能迅速反馈到计划等等，这些都会使这几个计划的可行性大打折扣。不过，它对提高计划的效率及准确性，消除计划环节的浪费，还是起到非常明显的作用。比如，K/3的应用客户卡尔迈耶，主要生产大型纺织机械。在没有应用ERP系统前，手工进行计划编制需要二十天。而应用计算机系统，则只需计算机每天运行一两个小时，再辅以一定的人工判断即可。当然，对于计划管理，如果系统能够提供多版本的运行结果比较则效果更佳。
七、模拟发料，即齐套分析。企业安排生产，物料的可用性非常重要，齐套性常常成为企业生产的瓶颈，影响交期。模拟发料，针对未完工的生产任务单及其优先级（优先级非常重要，可以考虑根据客户重要性、订单利润、交货期、手工指定等几种优先级确定方式），将现有库存（或考虑预计量）分配给生产任务单，从而分析其物料的齐套率，为安排生产提供依据。另外，模拟发料中需要考虑专用料的预分配（比如MTO模式中预分配给某订单的库存或者预计量）、锁库量、代检代管仓等因素。
八、车间排程。车间排程与传统ERP计划的差异主要有几点，一是计划是基于订单级别的，排程是基于车间作业（工序）级别的；二是计划一般只排到天，而车间排程可以提供颗粒度更细的作业排程，比如可以排到小时，甚至分钟（需要其它系统的支持，比如MES等）。车间排程可以是正排，也可以是倒排；可以是无限能力，也可以是有限能力（如果同时考虑能力及物料约束，则为AS）；排程也需要考虑优先级。车间排程与计划一起，共同为企业的资源优化提供支持。
九、DRP，分销需求计划。应用DRP的企业一般都拥有自已的渠道运作，采用MTS生产策略（如果自有工厂）。分销计划主要是考虑分销点的库存、在途、销售量、订单及运输提前期等信息，运算出对工厂的订货计划及对客户的运输计划。显然，这种运算又是计算机所擅长的。同时，分销还要考虑另外两种计划。一是总部对各分销点（可能是分公司、办事处、门店等）的补货计划，它同样需要考虑分销点的库存、在途、送货提前期、平均销售数量等信息，产生补货计划。在CPIM的概念里，应该是属于分销的推式模式；另外一种是分销点对总部的订货计划，计算逻辑类似，它是属于拉式分销模式。DRP的运输计划也会涉及到能力匹配的问题，另外，如果涉及到高级运输计划，比如考虑拼柜、优化路线等等，则属于APS的内容。
十、模拟发货。考虑未送货的销售订单（包括外部订单、内部订单、其它出库申请等）及其优先级（可以考虑根据交货期、客户重要性、手工指定等几种优先级确定方式），将现有库存（或预计入）分配给未交货的销售订单，分配过程中同样需要考虑通已经预分配及手工已锁库等因素。对于存在成套件销售的企业，模拟发货尤其重要。这类业务销售订单上记录的是母件，但出货时却以子件出库，如果没有模拟发货的功能，在不同的配置下，判断现有库存能卖多少套？是一件困难的事情。
十一、服务分配。售后要求比较高的企业，会涉及到服务管理。针对各种类型的服务请求（计划），也会涉及到计划与能力匹配的问题。服务管理涉及的资源主要是人（人员掌握不同的技能，可以处理不同类型的服务请求）及时间，可以针对资源情况进行预分配，然后管理人员再进行调整。
十二、资金预测。张瑞敏讲过“企业应该重现金流轻利润”，其实不光他讲，道理大家都懂。这是一个现金为王的年代，巨人集团、八佰伴等等，都是因为资金链断掉而倒闭。资金预测，主要是以静态资金的基础上，考虑预计发生的收支，比如未来的应收应付款（考虑到期日）、订单预计收付款、出入库预计收付款、其它的收支等等，计算出每日动态的资金预测，这和MRP算动态库存相当类似。如果再考虑到多组织的动态资金头寸，作为资金调配的重要依据，则对管理的价值就更大一些。
十三、其它报表报告。主要有两种类型，一种是动态或基于预测的，比如销售漏斗分析、订单执行跟踪、动态库存表、动态成本分析、产品/客户/区域动态利润表等等；另外是静态的报表，对决策也是起到很重要的作用，比如客户价值金字塔分析、供应商考核表、生产效率分析、库存分析、财务报表等等。
本文作者:许辉霖 来源:网络http://blog.vsharing.com/xhl88888888xhl/A626402.html