产销排程(MPS)
一．生产计划与产销排程
制造企业的生产计划（Production plans），是工厂生产制造活动的指导性大纲，它着重于为支持企业经营计划所要求的设施与生产方面。其计划的时间通常较长（2-5年），在企业产品数目和种类太多时，多半依产品类别而不是依个别产品来计划，以适度简化计划工作。生产计划所用的时格（Time Bucket）往往是月。
例如，一个典型的生产计划如下：
第１年：按１２个月度期间、子系列产品；
第２年：按４个季度期间，系列产品；
第３年：按２个半年度期间，系列群；
第４与第５年：按一年度总计，系列群；
生产计划主要有以下三项功能：
（1）更详细地去定义企业经营计划中的制造部份；
（2）设定制造产品系列的产量；
（3）为作业的管理控制提供基础。
产销排程（Master Production Scheduling，简称MPS），也称主生产计划，则是生产计划的详细表达，通常MPS所用的时格为周或日，涵盖的时间往往是三到十二个月，以个别产品为对象，即MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。原则上，它是将生产计划的内容做进一步地细分而得到的。
MPS着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其所需要的时机。MPS要回答的问题是：要制造什么具体产品？多少？何时？需要什么其它物料？多少？何时需要？存在什么能力制约？存在什么物料约束？
对MRPII有重大贡献的Oliver Wight教授曾说：产销排程是制造业的重要资产，因为它清楚地描述了什么是我们所要生产的，更具体的说，产销排程也是营销部门的资产，因为它指出了要为客户制造些什么？
由此可知产销排程的重要性，它是产销协调的依据，是ERP系统运作的核心，是所有作业计划的根源。制造、委外、采购三种活动的细部日程，均是依据MPS的日程再加以计算而得到的。如果MPS日程不够稳定，或可行性不高，将迫使所有的供应活动均摇摆不定，造成极大的浪费。ERP的使用成功，一半以上的因素应归于企业能有效掌握产销排程的运作。
在ERP系统中，产销排程在规划的过程中，可以合理、快速地回答“若...则...”的各种问题，规划者可轻易掌握“需求及供给变化所衍生的影响”，快速且有效的提出产销排程计划，做为销售、企划、财务及制造等单位执行、沟通及协调的依据。
二．MPS的用途
MPS是在管理者控制之下最重要的一组数据，其中最重要的用途是：
1．它把较高层次的生产计划与日常的日程计划连接在一起。这就确保后者支持前者，而且在二者无法保持同一步伐之前，会产生早期的警告讯息。
2．它驱动若干种明细的计划，包括：
（1）物料需求计划（MRP）
（2）能力需求计划（人力与设备）
这些明细计划，建立物料、人员、机器、机床安装、供应、检测以及用来生产ＭＰＳ中料品所需的其它设备的恰当的时机与数量。
3．它驱动财务计划，引导料品库存、采购与承诺、直接人工与销售料品的成本等的预算，这些都是可以从该计划直接计算出来的财务分析中的主要因素。正式的利润计划所需的间接人工、工厂管理费与销售净收益可以再经过计算得到。
4．它为订货生产的产品作出客户交货承诺。当客户订单被录入时，倘若它们从ＭＰＳ中某一时间期间减去的话，这些订单就可以看作是消耗了ＭＰＳ。剩下的余额，称作为可供销售量，为对新的客户订单作出交货承诺提供了可靠的基础。在一种健全的计划与有效地执行的环境中，作出承诺比较容易，而且可以达到及时交货的较高水平。这些比之各种提前期公式或经验性规则要强得多，因为后者对现存负荷不能作出充分的考虑。
5．它协调诸多管理人员的活动。开发与维持ＭＰＳ的工作，使得大家一致同意一项最好地满足他们各自需要与期望的作业计划，这为执行该计划中的集体合作奠定了基础。
三．可承诺量与接单的原则
在实际工作中，业务人员通常以“出货提前期”作为承接客户订单的原则，如“接到客户订单后20天交货”。其实这是错误的作法，因为如果当前的订单很多，未来二个月内都排得满满的，则新接的订单在60天内也无法交货；反之，如果当前营业状况不佳，订单不足，甚至成品库存有积压现象，则接到订单就可以立即出货，根本不用等20天。
正确的接单依据，根本不是“出货提前期”，而是“可承诺量”。
什么是可承诺量(Available To Promise)？
例如，某产品当前的库存量为100个，生产计划量为200个，已经接到而尚未出货的客户订单量为150个，则100个+200个－150个＝150个称作“可承诺量”，简称ATP，意思是业务人员在当前的供货状况下，所能再承诺给新客户订单的数量。
因此，正确的接单原则应该是：
（1）业务部门先编制销售计划。
（2）生产部门据以编制MPS，并确定是否能满足销售计划的需求。若是，向业务部门确认其销售计划；若否，则要求业务部门适当修改原销售计划。
（3）业务部门生产部门不能达成一致的结论时，由其上级共同主管出面裁决，使产销计划能定案，而可据以计算ATP数据。
（4）业务部门依ATP接单，生产单位要负责完成MPS约定的产量。
（5）公司要订定MPS内容的修改(调整)程序和办法，由业务和生产部门共同遵守。
四．时栅（Time Fence）与产销协调
如果再加上对时间因素的考虑，我们可以更进一步地划分产销之间的权责关系。
（图片见最后附件，这个功能好郁闷，每次图片都得添加到最后的附件。。。。。。）

如上图，T1代表第一个时栅，称作“冻结时栅”，它相当于工厂内平均的“制造提前期”，T2代表第二个时栅，称作“协议时栅”，它相当于平均的“制造提前期+采购提前期”，T3称作“规划时栅”，代表每次产销排程时间的长短，例如T3为五个月，就表示每次产销排程时，要往后考虑五个月的产销状况。
假设T1为5天，那么车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否则换线、制造通知、备料、更动日程及相关工作...等成本会很高，因此一般又称T1为“冻结日期”，把从今天到冻结日期时区称作“冻结区”。除非高阶主管同意，否则业务部门是不能要求生产部门在冻结区内插单的。当然，如果冻结区内生产负负荷还有空余，料的库存够用或者还来得及采购，制造主管又同意业务部门插单的要求，就不必上报了。
T1到T2的时区称作产销之间的“协议区”，双方协议的原则是：如果有料，就可插单。因为车间在协议区内要做的产品，这时还没有开始制造，因此不会引发额外插单的成本，在物料供应状况允许的前提下，理应让业务部门插单，以掌握最多的商机。
T2以后的时区内，原则上是“业务说了算”。工厂生产的内容，主要是依据业务部门提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容。
上述时栅的观念及其对应的产销协调法则，是让产供销三职能间建立良好的共识、协调彼此的工作，并降低整体成本的有效方法。然而，应用时要注意工具的使用。在协议区内如何知道插单时料够不够呢？现代工厂的料件繁杂，共用料件又多，要想快速检查料件是否足够新插单所需，必须借助有效的工具，很难以手工作业来完成。此项工具，就是用电脑来执行MPS的模拟。
五．MPS与MRP的关系
MPS和MRP之间有什么样的关系呢？我们前面有讲过，MRP的展开会产生采购订单、生产订单、委外订单，这些令单不就是执行计划的内容吗？怎么又出来一个MPS，岂不是工作重复了？
计划制订的过程应该是：
(1)首先，依据营业计划先编拟一个初步的生产计划；
(2)检讨此一计划的产能供应度与物料供应度的问题，即考虑是否有足够的生产产能，以及采购和库存状况是否能充分地供应生产。
我们是用MPS来协助进行上述(1)及(2)的行动，而后续的行动则是靠MRP来执行的。换言之，MPS和MRP的基本运作逻辑完全一样，只不过对象不同、目的有别而已。
何谓“对象”不同呢？
是指我们可将所有的料品大大致分为两类：MPS件与MRP件。所谓MPS件，就是MPS规划时要处理的料件，而当时对MRP件则不予以理会。
如下图：
                                        甲
                                A       B           C
                                     b1   b2      c1  c2
假设b1是国外采购件，其采购提前期要90天，而出货提前期只有20天。所以b1的采购计划是按照销售预测来进行的，为了确保不发生欠料的状况，我们定义b1为MPS件。甲是成品，是MPS规划的最主要对象，故也是MPS件。
由于MPS的运作就是MRP的逻辑，而MRP的逻辑是依BOM由上而下逐层展开的(由母件的净需求带出各子件的毛需求，再予以净算)，因此为了要计算b1的需求量，我们也必须要定义B也是MPS件，否则甲的净需求会无法通过B来计算b1的净需求，即净算的过程会断掉。
因此，MPS的考虑对象只有甲、B、b1，其余的都是MRP件，在展开MRP时再考虑。
当然，如果有些工厂的规模不大，料件和产品的种类不太复杂，也可以直接用MPS或者MRP来规划所有供应面活动的日程。
六．MPS与MRP的作业流程
上例中由于A、b2、C、c1、c2都不是MPS件，而是MRP件，所以MPS展开后所生成的规划性令单有甲和B的生产订单、以及b1的采购订单。
这时，MPS规划人员即可检讨b1的采购订单是否可行，是否有逾期或供应量不足的情况。如果采购订单可以顺利执行，则可以确认此时“物料供应度”没有问题。
同时，MPS规划人员也要检讨甲的生产订单是否可以顺利的生产，即是否有足够的产能，如果负荷超过100%，是否可用加班、转委外、增加产能等方式来完成。由于B是被迫定义为MPS件的，故MPS规划人员可不理会MPS生成的B的M/O。
如果甲的生产订单无法顺利生产，或者b1的采购订单来不及采购，则MPS规划人员就要与营业规划人员协调，修改销售预测的内容，再重新做MPS的展开，并重新做上述的检讨与确认动作。
确定了MPS的令单后，就可以进一步执行MRP作业。
七．产销排程的系统功能与作业流程
下面以用友ERP系统中“产销排程”模块为例，说明产销排程的系统功能与作业流程。
1．产排程程的系统功能

l公司工作日历：产销排程规划时间的依据，可使执行计划符合实际各令单的审核到期日，推算时是以公司有效工作日为准，即当初步推算出的日期为放假日时，将自动跳过该日期，自动规划调整为下一个工作日，使规划作业确实符合实际，可以依此执行。

l冻结期间：在冻结期间内，不允许令单(生产订单及委外单)的插单作业，因各令单的最短“作业提前期”的限制，接单后执行各种供应计划时，并非所有令单的日程均允许(来得急)变更。产销排程的稳定可使采购、制造、委外等相关单位容易进行，有助于生产力的提升，建立可行的产销协调规则。如果生产订单及委外单的审核日落在冻结期间内，系统将提醒“冲突”。
l需求来源：规划者可依据实际状况，选择下列任一方式，做为产销排程规划的依据：
（1）预测资料：全部以预测资料(产销计划)，进行产销排程规划。依此方式进行产销排程规划，多为预测生产或预测购料的公司；
（2）客户销售订单：全部以客户销售订单，进行产销排程规划。此类公司为纯接单生产及接单购料的公司；
（3）预测资料+ 客户销售订单：比较同一时格内的预测销售订单及客户销售订单，取较大者做为产销排程规划的依据。此一型态常为预测购料，但为接单生产的公司，或为预测与接单生产参半的公司。
lMPS规划：规划时是以需求（我们要卖什么？即销售预测，客户销售订单）为规划源头(依据)，当需求发生变化时，须进行重排程作业，电脑会自动依新的需求，提出一套新的供应计划，并针对上次排程计划，另行建议必须的应变策略，供规划者参考。
（1）本系统依需求日倒推各令单的供应日，当需求变更时，电脑可快速针对原排程计划，提出应变策略，规划者可快速掌握应变信息，判断需求变更的可能影响，及应变策略的可行性。
（2）拟定供给计划时，系统会自动规划，回答下列问题：
我们已有什么？即当前库存可用量，及采购、委外、制造等三种令单的未交量；
我们还需要什么？依各时格(Time Bucket)的产品需求量，扣除“我们已有的供给”，再考虑产品制造、采购、委外三者的提前期、数量政策、供需政策、安全存量等因素，规划出采购、委外及制作的执行计划。
l可承诺量：业务员接单时可承诺客户的销售量(或称未受订量)，即比较公司各期间的供给计划，与业务已接受订单量二者的差值。
2．产排程程的作业流程(见附件图片)
2．产排程程的作业流程(见附件图片)