担任过光明乳业CIO、永恩集团CIO、神威集团CIO后，我终于下定决心，告别20多年的企业固定CIO职业，改做独立CIO。

       相对于企业固定CIO来讲，独立CIO的实践经验和理论知识都更丰富，对企业的各个发展阶段和不同类型的信息化道路都比较清楚，能够和不同心态的企业CEO打交道。

      “教练”的价值

      去年，我以独立CIO的身份成为乙方，和企业（甲方）建立了合作关系。我承接的几个项目都是信息规划、项目监理、 IT团队辅导等项目，并没有涉及到具体的IT工作，任务主要是满足企业高层的一些需求。从这个角度来看，企业高层对独立CIO这个“教练”工作价值的清晰认识，是独立CIO能顺利展开工作的基本前提。如果没有价值的认可，这种“教练”就没有工作的意义。

      由于甲乙双方是短期的合同关系，大都还是按照“时间”收费，这种目标认知和明确的描述双方都很重视，制定了具体的规章制度。这相比过去我在甲方企业里面做 CIO有较大的不同。处于甲方的位置，“时间”这个因素虽然重要，但是，相对甲乙双方对“时间”的价格和成本的认识重视程度差异很大。从这点来看，对甲方的CIO来讲，“时间”概念是一个不可多得的启发，如果能够运用得当，则可以得到领导的大力支持，项目推进自然顺利。

      独立CIO为甲方高层提供“教练”服务，信任是第一位的。甲方的高层领导对自己的企业一般是深刻了解的，只是对如何改变、调整、提高等一些具体的操作缺少方法或者技能，或者是自己的时间精力不够，或者是缺少组织领头人员。这时候“教练”一旦能够展示自己娴熟的技能和丰富的经验，加上对价值的共同认可，就能获取甲方高层的信任，从而顺利解决问题。固定CIO则没有这么好的礼遇。一般企业领导通常比较忙，不可能总有充分的时间与CIO沟通。CIO就需要“有张有弛”，关键的时候一定要与领导进行有效沟通，达到明确的、一致的目标和对价值的理解。CIO平常需要自己独立完成各种工作任务，同时仔细挑选时机来展示自己不断进步的技能。而自己的技能则需要平时通过长期刻苦的学习和练习才能获得。也就是说，只有先“潜龙在田”，通过自己认真刻苦地，甚至是默默无闻地学习来掌握技能，才能在合适的环境下达到“飞龙在天”。

      甲乙双方要具备互相尊重的态度，这一点也是值得甲方CIO深思的。一般来讲在甲方做固定CIO时，遇到事情觉得自己不行则由领导来扛，而领导也经常认为下属“不能干大事”，从而导致高层领导不愿意授权给下属或者交给下属高强度的工作，这也许只会导致下属的成长较慢。但是，作为独立CIO来说，如果在甲乙双方合作中不能获得尊敬，往往导致失败。许多成功的企业老板或者高管，从表面的言语上很尊重“教练”，但是，从内心或者实际行动中并不认可“教练”，这就会导致项目的价值无法得到实现。这个问题的根本主要在于：一方面，乙方独立CIO不能很快掌握企业状况，没有对企业做深入了解，所以给出的方案不能解决实际问题；另一方面，企业不认同独立CIO的能力，从而不愿意接受乙方做“教练”。这个时候，独立CIO需要从很多方面来影响甲方的行为和态度，通过一些有力的案例和直接的成果来展示自己能力，获取尊敬。

      “教练”不是“医生”

      虽然我从事“教练”时间很短，但是和以前做固定CIO相比，从一个完全不同的“对立面”来观察，感受还是很多。从我的角度来看，甲方通常是在发展中遇到了一些阻碍，特别是IT方面的阻碍，才寻找独立CIO或者其他咨询公司来解决问题。但是，很少有甲方把自己当做“病人 ”，来找个“医生”对自己全面解剖和治疗。企业通常觉得自己发展还不错，只是某些能力尚未发掘出来或者是动作不太协调，需要找个“教练”来现场示范指导。

      一般来说，甲方遇到的问题一般是发展方向、组织岗位流程、人员培养和极少量特定的技术问题，这些问题都是管理问题，而不是IT问题，本质上是对IT的价值和资源如何分配、如何获取的问题。例如，理解企业的战略和业务，如果不能在很短的时间内与甲方达成一致，就会面临很大挑战。这就是一个独立CIO需要具备的最重要的素质。至于一些具体的项目工作，例如IT规划，IT部门组织，岗位、职能、指标、人员技能要求等，都是在后续项目中辅导甲方的IT主管进行实践，使他能够承接这些方法和知识，以便在“教练”工作完成后能够基本独立工作，并且能够基本达到甲方老板的期望。这就是帮助甲方培养IT主管的一项内容。

      总之，独立CIO所做的事情与一般的信息化项目实施中遇到的难题比较接近，区别主要在独立CIO的定位比较高。独立CIO是作为企业有关人员的“老师”出现的，对具体项目参与较少，比较超脱一些，对企业而言，则更容易进行信息化决策。

      目前国内中小型高速成长的企业数量巨大，并且已经发展到了需要进行信息化建设的地步，而随企业成长起来的信息主管的能力通常达不到老板的期望，但是其人一般是深得老板的信任的。这样的企业老板和信息主管都非常需要有一个短期内能带领企业跨过信息化门槛，并且能够长期做咨询服务的独立CIO。所以独立CIO 的市场需求还是很大的。
为独立CIO喝彩：前农夫山泉IT主管许忠

      当我做CIO的时候，服务的公司是一家全国知名的快速消费品行业的民营集团公司，由5个独立子公司、10家工厂、 40个销售大区和300多个办事处组成。为了让管理与先进的生产技术相适应，2003年底公司开始实施SAP/R3的ERP系统。当时转行过来的 CIO（半年后离职）不懂信息化，我自荐，一夜之间成为其助理，其后一年多的时间里，成为事实上的IT负责人，和那个优秀的IT团队一起，完成了该集团一系列系统建设，使信息化真正成为该企业业务的助手，一度成为众多企业学习的标杆。 带着疑惑改行做顾问

      选择离开时，其实我是带着疑问走的。一是，在公司总裁高度重视下，信息化建设已经武装到了经销商、终端配送商和业务员的手机上，而随着销售市场职业经理人走马灯似的更换，相同需求不同厂家的信息系统被频频带入，并指定进行颠覆性的改造，IT投资回报无从谈起；二是，来自杭州本地各大软件公司的项目经理、研发人员、信息管理人员，以及业务部门的经理、主管等组成的IT团队，实施的是世界一流的SAP软件，某些业务部门还存在着为信息化而信息化的现象，一旦疏于监督，就会出现系统内外不相同的流程运作形式。

      这两个问题当时都找不到答案。在打算离职选择去处时，我找到咨询公司的朋友商量，他给了我两个选择：一是推荐我到年薪超过35万元的集团公司任CIO，另一个是做年薪只有十几万元的管理咨询顾问。由于心中带着疑问，我毫不犹豫地选择了后者。

      两年的时光里，我参与了众多的管理咨询项目，涉及到企业管理和IT的方方面面，有流程梳理和优化、供应链计划和指标体系建设，IT规划、IT需求分析、 IT选型、知识管理等项目。最近，我进入了一家国有大型企业参与SAP的ERP实施监理。这些管理的、业务的咨询项目，以及IT相关的咨询项目，让我的能力迅速提升。我常常和朋友们开玩笑，称自己带薪读了两年MBA。尤其是我所在的咨询公司倡导“项目管理+流程管理+ 知识管理”的理念，使我渐渐对之前的疑问有了新的认识和看法：

      首先，必须建立可持续改进的流程框架，使企业有稳定和可持续改进的通道，让职业经理人为企业管理添砖加瓦，而不是随意变动和颠覆；其次，在企业战略明晰的基础上，分析业务发展方向和信息化需求，为企业量身打造5年IT战略规划，并持续滚动改进。

      呼唤CIO联盟出现

      两年多的咨询顾问生活，给我带来了很多的变化和机遇，自己的眼界变得越来越开阔，管理意识也有了大幅度的提高。至于将来，是继续担任咨询顾问，还是回到企业里从事管理或信息化工作，或者从事研究和培训工作，我还没想好。有一点不变的是：我会以企业管理+信息化为中轴主线，来规划和发展我的职业生涯。

      现在新出现的独立CIO，一般都有在企业任职CIO的经验，对企业高层的理解和业务人员沟通，以及IT部门的管理和建设都有着丰富的实践经验，这些经验有助于改善目前中小企业信息化建设人员匮乏的现状。

      但独立CIO的处境很多的时候会比较尴尬：第一，由于时间和空间双重原因，无法真正地深入企业，在全面支撑企业方面存在短板；第二，作为一个“个体”，被企业的认可度相对于咨询公司来说有很大的差距，“生存”问题也会常常出现。如果有一个CIO联盟组织出现，有一批这样的“独立CIO”来相互弥补，就可以解决上述问题。

      不做CIO，学会“为什么”：前红蜻蜓CIO童继龙

      进入信息化领域从事相关工作以来，我一直都在鞋服类的企业工作，也有机会做到了IT总监的职位，在2006年年底，正好是我所带领的团队为集团的信息化取得了试点成功的时候，也是集团完成了IT规划，开始大规模进行信息化建设的时候，我选择了离开。

      追寻阶梯式发展

      其实当时我在走与不走之间，也权衡了许久。不走的话，公司有我的空间，也有不错的待遇，但基本上只局限于单个企业本身的信息化建设，视野难免受限；如果走的话，从甲方转到乙方做顾问，空间有多大，转型不成功的话又怎么办？

      后来有个重要原因使我下定决心开始转型。有个朋友在咨询公司做IT咨询已经有十多个年头了，转型到了企业做 CIO（同时是常务副总裁），他给了我很有启发的一句话：一个人的成长需要平台，更好的发展需要跨平台实现“阶梯式发展”。从咨询公司到企业，在不同的平台里用不同的视角看待同样的问题，你会有不同的结论。所以我在2007年1月来到深圳，开始了我的顾问生涯。  原来一直以为自己在企业里的经验已经很丰富了，但一旦真正进入顾问这个职业中来，突然发现，自己原来在企业里有很多的问题还是处于“知其然而不知其所以然 ”的阶段。因为在企业中，你算的上是信息化领域的“专家”，具有一定的权威性，因此很多时候，你只需要向业务部门说明做什么，如何做就是了。但作为顾问而言，很多时候你碰到的是怀疑你专业性、权威性的人群，从质疑到信任需要有一个沟通与说服的过程，而在这个沟通的过程中你需要不断地向你的客户说明为什么。恰恰是这个“为什么”是我在企业里考虑的最少的问题，所以转型之后，由于环境变化的原因，使我对问题思考的深度也不得不有所加强。当然，因为面对的客户未必就是IT行业的专业人士，因此很多时候，需要把一个问题解析透了，然后深入浅出地描述出来，能够用“大白话”让别人一听就明白，这也让我用了很长的时间去学习如何更好地沟通与表达，直到现在我还在不断地学习中。

      除了问题的分析需要更有深度，对于所碰到问题的种类也是五花八门了，因为每家企业都会有不同的困境，会有不同的企业文化、IT基础、人员现状、业务重点及组织架构。我在做顾问期间最大的收获就是可以广泛地接触到不同类型的问题，使自己有机会去解决这些问题。一方面为客户获得收益，另一方面也是在为自己积累经验。我曾经深有感触地说：“顾问这个职业，其实是客户花钱请你去让你自己学习与成长的职业。”为什么这么说？因为客户花钱让你去解决问题，在解决问题的过程中顾问有机会学习大量的企业管理实践，只不过在碰到具体问题时，通过顾问的理论知识加经验，把这些问题梳理出来并提出解决方法而已。

      学会思考“为什么”

      对我来说，从事顾问的时间并不算长。从理念上来说，我觉得顾问是一个可以让我一直做下去的角色，因为做顾问，让我受益良多，我希望能够从中不断结识更多的朋友，不断为更多的企业服务，同时也能够总结更多的知识与大家分享。

      但从职业的角度来分析，顾问未必是我的终身职业，也许我会从顾问转身回到企业再做CIO这个职位，但我想那个时候我将更具备成熟CIO的能力，也更具有专业性，对于企业信息化的掌控能力也将比几年前的自己有一个明显的提升。最重要的是：我具备了思考“为什么”的能力，具备了站在不同角度换位思考的能力。

      对于现在新出现的独立CIO的这个角色，我觉得这是企业信息化人才专业分工的一个结果，独立CIO看起来与咨询顾问的角色比较相近，都承担着为客户进行“咨询顾问”的职能。

      但两者还是有一些区别的：咨询顾问需要依靠咨询公司展开咨询工作，根据项目的规模投入相应的咨询团队开展工作，咨询的内容限定于某个领域，并且咨询的成果落地还是需要客户本身来执行。而独立CIO则是依靠自身的能力与行业经验，为企业提供全方位的IT规划，并且需要用 2~3年的时间对这个IT规划进行跟进，保障IT规划的实现与落地。当然站在咨询顾问的角度，来谈论未来职业发展的话，独立CIO或许是一个不错的职业发展方向。

      什么是独立CIO？

      什么是独立CIO？身为独立CIO的赵春雨给出了这样的解释：“独立CIO一般来源于企业的CIO，服务对象是企业高层，以个人的身份与企业签订服务合同。独立CIO的直接服务对象主要是企业的老板或者高层决策人员，而辅导对象是信息化部门的主管和关键人员。”

      看过这个解释，我们依然有疑问：“独立CIO和咨询顾问有什么不同呢？区别只在于他是以一个独立的个体来充当了咨询公司的职能吗？”我们知道，很多CIO 在离职后，加盟咨询公司，做起了咨询顾问，像前红蜻蜓CIO童继龙、前农夫山泉CIO许忠；但是也有CIO 做起了独立咨询师，像前富士施乐公司的CIOPatriciaWallington。

      作为一位独立咨询师，Wallington对自己的业务发展和项目执行负责；作为隶属于咨询公司的咨询顾问，许忠和童继龙只为公司的项目负责；而独立 CIO赵春雨，他又有怎么样的想法和做法呢？下面，我们用改行为咨询顾问的CIO和独立CIO做一个对比，来探讨通常意义上的CIO究竟是该向独立CIO 迈进，还是该先走向顾问？独立CIO能否获得长足发展？