信息化项目的实施过程中，会有即得利益的再分配，这必然导致员工的抵抗。作为员工，都有两面性，一方面，想要改善自己的工作方式，另一方面，又不想有什么大的变化，自己的利益不想有任何损失。而作为管理者，当然希望能够在保证业务正常开展的情况下，雇佣的人越少好，这样管理成本就可以轻很多。
　　所以，在实施CRM的过程中，员工必然会对其有抵抗。员工会有多种忧虑。
　　一、工作权利的重新分配，影响现有的即得利益
　　在CRM项目的实施过程中，随着流程的重新梳理，必然会调整现有的工作分配。如上CRM系统后，对于客户投诉的处理结果，业务员都要自己通过系统查询，而以前，只要打个电话问问就可以了。从效果上来说，是自己查询系统比较清楚，信息比较全面，不容易出错。从便利上来说，是打电话比较省事。
　　有了CRM系统后，一方面，质量部门等其他部门，希望业务员能够自己查询系统，他们不希望自己书面做一遍，还要口头再向业务员汇报一遍;另一方面，从系统运行的角度来看，也希望业务员能从系统中查询。这一是信息全面，不容易出错，还有关联查询，另一方面，也是督促其他员工，把相关信息如实、全面的输入到系统中去。
　　针对这些工作的重新分配，有些员工就不想做了。为此，一方面，CRM实施顾问要向原工多多展现系统的魅力，如报表的自动生成;信息的共享与电子审核，以后再也不用拿着单据去一个个部门找人签字等等优秀的功能，让他们在失去某些东西的同时，也能够享受系统给他们带来的便利。另一方面，要制定详细的作业说明，并进行监督，从制度上，来规范、强迫他们的操作系统。
　　二、工作方式的改变，害怕团体合作不适应
　　各人自扫门前雪，这中国的中庸之道影响了中国几千年。现在企业的员工普遍缺乏团体协作的精神，喜欢各自为阵。
　　而CRM强调的是团体协作的精神，一个人做不好，就可能影响到后续的工作。员工担心不能适应这种新的高效的工作模式。所以，他们在后续的项目推进过程中，会找种种借口来推委。
　　如业务员刚开始接触一个新客户，CRM系统就要求其将该客户的资料输入到系统中去，不注明现在开发的进度，是刚开始接触呢，还是已经成为了意向客户。这方便业务经理对其监督并跟踪进度，方便在开发过程中，业务经理随时的提出必要的指导。但是，业务员不习惯如此做。他们一是担心万一此客户开发不成功，会被经理责骂，宁愿当不成功时，不给公司知道，就向没接触过这个客户一样;另一方面，业务员喜欢独来独往，不希望别人来干涉自己的工作。
　　针对这种情况，要根据员工的级别区别对待。
　　对于企业的高级管理人员，如各个部门经理，要通过培训、拓展训练的等方式，培养他们团队合作的默契。因为即使不上CRM系统，他们之间的团队合作也是企业管理所必须的。他们之间若没有团队协作观念的话，工作是很难展开的。
　对于企业的一般员工，一方面要通过谈话，让其明白其重要性，另一方面，要通过制度的约束，把该做的工作分配给他们，责任到人，加强监督的力度。
　　三、害怕自己一犯错误就无法掩盖
　　因为CRM强调关于客户的任何信息到要反映中去，如客户开发的另个一个环节，如客户的投诉，如业务人员跟客户沟通的内容，等等。一方面，这有利于公司跟踪客户，提高客户的满意度，另一方面，也可以利用这些资料，分析客户的存在价值，判断哪些是比较有价值的客户。
　　但是，真是由于此，这导致员工在同客户交流中的任何失误都无法掩盖。如对于客户的投诉，在系统中都有详细的记录，任何一个部门再也不能进行推委，分配给谁处理，谁就要负责到底;如业务人员跟客户的沟通过程中，有没有按照公司的制度办事，有没有把公司的相关产品信息及时的反映给客户，客户提出的需求有没有马上给予回复，等等，都能够在CRM 系统中体现出来。有了CRM，员工的任何一个疏忽都会非常明显的反映在相关报表中。
　　针对这种情况，笔者认为，可以采取如下方式：
　　一是在系统刚开始运行的时候，允许员工犯一些错误。如对客户提出的需求，刚开始可以要一个星期内给予回复，到系统运行成熟后，就可以设定，对于客户提出的问题，简单的话，当天要进行回复，复杂的问题三天内给予回复，并可以在系统中设置相关的提醒。如此循序渐进，可以打消员工心总的忧虑。
　　二是要加强对员工的培训，让他们明白，CRM系统不是来揭发他们的工作错误，而是来帮助他们改正错误。因为CRM里面有很多报警的功能，如价格报警、客户投诉报警、客户开发进度报警等等功能，通过这些报警工具，员工不用担心因自己的一时疏漏忘记了某项重要的工作。
　　信息化项目的实施过程中，会有即得利益的再分配，这必然导致员工的抵抗。作为员工，都有两面性，一方面，想要改善自己的工作方式，另一方面，又不想有什么大的变化，自己的利益不想有任何损失。而作为管理者，当然希望能够在保证业务正常开展的情况下，雇佣的人越少好，这样管理成本就可以轻很多。
　　四、怕自己学不会CRM系统，被淘汰
　　企业现在的部分员工，可能都是企业的元老。由于时代的关系，他们对信息化这块内容带有某种恐惧，害怕“电脑”取代了“人脑”。所以，他们对信息化中东西，就有一种莫名其妙的排斥，不管信息化项目是好是坏。
　　这些是企业最头疼的问题，一方面，他们拥有丰富的工作经验，并且具有广泛的人脉关系，是企业宝贵的资源;另一方面，他们遇到跟他们利益冲突的事情，如进行信息花管理，他们又会倚老卖老，阻止项目的正常开展。
　　在信息化项目与这些元老之间进行取舍，对企业来说，是个两难的选择。
　　笔者认为，针对这些人，要软硬兼施，多管其下。
　　一方面，加强他们信息化方面的基础培训，如电脑打字(可以配备写字板)、办公软件的操作等等，让他们慢慢对这些东西感兴趣，消除他们的陌生感。
　另一方面，对强烈反对信息化项目改造的人，要杀一儆百。要知道，第一个跳出来的人，你不把他打压下去，接下来就会有第二个，第三个跳出来。等到他们形成一个团队来反对你，你还不如把这股反对势力消除了萌芽状态，以减少公司的损失。
　　再者，在项目进行的过程中，要多跟这些元老交流、沟通，多听取他们的意见，让他们觉得他们还是蛮重要的，以消除他们心中的失落感。
　　五、信息共享，自己开发的客户资源不能作为要挟企业的一个要害
　　在手工操作阶段，企业对于优秀的业务员总是又爱又恨，爱的是他们给企业开发了不少的客户，创造了不少的价值;恨的是他们老是不听话，个人利益太重，但是，因为他们有着太多的客户关系，企业又拿他没办法。客户随着业务员走，随着产品同质化现象的越来越严重，这种情况，也越来越普遍。所以，企业对于这些优秀的业务员，是宠爱有加。
　　上了CRM系统后，可以在一定程度上解决这些问题。如客户管理的“漏斗管理”，客户开发进度的追踪，客户历史交易的记录，客户投宿的追踪处理等等，都可以在一定程度上，限制客户随业务员走的情况。要知道，客户资源不仅仅是业务员的财富，更是企业的财富。
　　这么一来，就触及了业务员的神经。他们害怕这么一来，自己辛辛苦苦积累下来的客户资源，都白白奉送给了公司。自己以后，再也不能凭着这些资源耀武扬威了。为此，他们在CRM项目的进行过程中，自然而然的就会不断的制造障碍，不配合项目的开展。
　　所以，企业对于这些业务员，一方面要强调信息的共享，把这些客户的资源掌握在自己的手中，这无论对于信息化管理，还是后续对这些业务员的管理，都是非常有用的;其次，可以对这些业绩突出的业务员进行奖励等措施，让他们自动“贡献”他们心中的客户资源。最后，要用制度去约束这些业务员。
　　笔者遇到过好几个业务员，都有自己跑单的情况。如客户给的第一张定单有自己公司做，因为需要有研发等的投入。但是，当第二张定单的时候，就给其他公司做，把相关的技术资料给拿出来给其他公司，自己就成为了其他公司外聘的一个业务员，赚佣金收入。所以，企业对于信息的安全性与业务员的管理控制，已经迫在眉睫。