在现在的IT公司中, 通常都包含项目管理的职能。但是很多公司所设置的项目管理职能都局限在项目实施管理的层面上，对此的后台支持职能却常常被忽略。其实，同项目实施管理一样重要的还有项目实施支持的职能。 项目实施管理固然重要，对其提供支持的项目管理支持的职能发挥的好坏同样会对项目的实施结果产生重要影响。
   
　　一般来讲，项目管理的职能主要集中在两个团队。一个是项目实施部门，一个是项目管理办公室。项目实施部门主要面对客户, 针对具体的项目进行实施管理，通过保证单个项目的成功来保证公司的整体效益；项目管理办公室主要行使对项目实施提供支持的角色，一般不需要面对客户，不针对单个具体的项目进行管理，而是为项目的实施提供整体的支持平台。

　　本文将从人员配置及主要职能这两个方面对项目实施部门和项目管理办公室分别进行介绍。

　　项目实施部门

　　项目实施部门一般配有多位项目经理及多个项目小组。 每一个项目小组以一位项目经理为首，根据项目的工作范围来建立。项目小组随着项目的启动而建立，也随着项目的关闭而解散。项目经理的类型可以按项目类型及区域、产品或客户来划分。 按客户来分派项目经理是现在常用的方式之一, 这种方法可以保证客户关系的连贯性，也可以更好地了解客户需求，更好地满足客户需求。

　　项目实施部门具体负责具体项目的实施，通常负责的范围包括从合同正式签订到项目得到客户终验，在必要的时候也可以在合同签订之前向销售经理提供必要的支持。项目实施部门对项目的成败负责。实施部门的具体项目管理职能包括：

　　* 明确项目目标。
　　* 建立项目执行计划。
　　* 领导项目团队、组织项目实施。
　　* 作为公司在实施阶段面向客户的正式接口，负责与客户进行沟通和协调，并管理客户关系。
　　* 跟踪项目执行情况。
　　* 控制项目进度、成本、质量、范围。
　　* 发现项目实施中的问题并解决。
　　* 负责项目实施过程中各个界面之间的协调。
　　* 向项目关系人报告项目信息。
　　* 通过项目管理的方法、工具、技能保证项目目标得以实现。
　　* 管理项目验收。
　　* 在项目得到客户验收之后，领导团队进行项目总结、经验教训分享。

　　项目管理办公室

　　项目管理办公室是项目实施部门的后盾，为项目实施部门提供全面支持。项目管理办公室一般包括三种团队：流程管理小组、核心小组和专家小组。三个小组的人员组成及主要职能均有所不同。

1.流程管理小组

　　流程管理小组人员设置以不超过三人为宜，对人员的要求也是需要有深厚的理论基础和多年的实际工作经验， 一般由中高级项目经理组成。项目流程管理的大部分活动是由流程管理小组牵头，召集项目专家组和资深项目经理兼职参与一起完成的。主要工作包括：

　　* 根据组织内项目历史资料，提供某些常见活动的标准定义、相应标准工期和标准预算。
　　* 提供如何评价项目风险的机制。如何划分项目风险的高、中、低等。项目预留资金按什么比例提取。
　　* 如何给项目定一级别。项目级别和项目经理的级别如何对应。
　　* 项目经理定级的标准确定，并且定期给项目经理评级。
　　* 提供项目管理的通用流程，包括不同项目类型的生产活动生命周期模板。
　　* 提供项目管理过程中需要的模板工具。
　　* 提供项目管理知识库。
　　* 建立项目历史资料库。
　　* 根据本组织内项目的具体特点，建立项目管理信息系统，并进行维护和改进。
　　* 组织提供项目管理相关的培训。
　　* 建立项目绩效评估体系。包括项目绩效、项目经理绩效、项目团队成员的绩效。

　　2.核心小组

　　核心小组的人员不需要有太多的项目管理经验，但是要经过项目管理基础知识和组织内项目管理流程的培训，其人员数量配置的多少与公司项目数量的多少成比例，一般包含3～5位初级或中级项目经理。主要工作如下：

　　（1）对单个项目提供支持
　　* 收到销售部门的正式客户合同，或者收到管理层的书面通知，可以在合同签订之前开始实施的通知，核心团队在项目管理信息系统（PMIS）中建立项目。建立项目主要包括确立项目名称，分派项目PID，录入合同基本信息、客户基本信息。
　　* 根据预设的分配原则或者根据管理层发布的项目章程为项目分派项目经理，并通知项目经理。
　　* 督促项目经理在收到通知的规定时间内在PMIS中建立项目计划。
　　* 定期检查项目经理是否按时（如每周五）在PMIS中更新了项目状态，包括进度、成本等信息。* 找出Out-of-Control（失控）的项目，并进行通报，例如：当前日期已经超过了某项任务的计划完成（开始）日期，但是没有完成，也没有调整基准计划，也没有原因说明和当前预计完成时间， 核心小组需要通报并进行跟踪。
　　* 跟踪项目成本：项目任务已经完成，但是没有填写实际成本，提醒其填写项目成本（外购费用，内部人员实际投入工时等）。
　　* 定期检查做过计划基线调整的项目，是否有相关的评审文件或者客户签字，并通报违例者。
　　* 定期（每月）生成问题项目报告（十大问题项目报告）。问题项目主要包括进度偏差和成本偏差当期排列在前的项目。
　* 生成项目统计报告。①当前项目总数。从项目金额进行的分析，如金额超过N的有多少，等等。②当前处于某阶段的项目分别是哪些。③当前设计延误的项目有哪些。④交付延误的项目有哪些。⑤客户验收延误的项目有多少个，总金额是多少。
　　* 根据项目经理的项目交付物计划和项目进度计划，定期检查那些PMIS中标志已　经完成的交付物是否确实到位,并通报违例者。
　　* 根据专家组的意见，在系统中关闭项目。

（2）项目经理资源管理
　　*了解目前有多少位项目经理，高级项目经理有多少，初级项目经理有多少，中级项目经理有多少，当前有多少位项目经理处于项目中。
　　*查询某项目经理的工作档期，从项目经理委派开始到系统中项目的预计结束时间。

　　（3）软预定模式管理
根据公司销售概况, 对项目资源进行提前预定, 确保项目实施阶段所需资源, 便于相关部门提前制定计划。
　　* 核心团队会根据销售经理的信息，确认公司内部资源是否可以满足客户需求，并对关键资源进行预定。
　　* N天后，合同没有签订，或者根据销售信息取消预定，预定即失效。
　　* 如果合同按时进入，则软预定中的资源要得以保证。

　　3.专家小组

　　专家小组的人员需要有多年的项目管理经验，要有深厚的理论基础和实践经验，并具有迅速挽救危机项目的能力。人员配置一般包含3～5位高级项目经理。

　　专家小组的主要工作如下：
　　（1）售前支持阶段。
　　* 确定是否需要专职项目经理介入项目售前活动，如果需要，根据预设原则分派项目经理，或者根据管理层意见来决定。
　　* 如果不需要专职项目经理介入，由专家组代替专职项目经理完成相应的工作。如确认项目成本估算、确认项目工作范围、确认项目进度计划。

　　（2）项目计划阶段。审查并批准项目基准计划。
　　（3）实施阶段对问题项目的管理。
　　* 对核心小组提供的主要问题项目进行评审和调查，提出整改措施。
　　* 监控问题项目的整改措施执行。
　　* 如果需要的话，要亲自深入项目组开展工作，帮助项目经理把项目挽回到正常的轨道
（4）总结收尾阶段。
　　* 根据项目经理的总结报告和关闭申请，对项目进行评审。
　　*从而决定是否可以关闭项目。如果可以，发出关闭通知。如果不可以，提出整改建议。
　　在具体的IT项目管理实践中, 项目管理办公室既可以集中设置，也可以按级别分别设置，例如：可以设置公司层面的项目管理办公室 ——负责整个公司层面的项目管理的战略规划，整体流程的制定，重大项目的支持与监控等；还可以设置组织层面的项目管里办公室——负责组织层面的项目管理的统筹计划与支持；对于某些重要的项目，还可以设置项目层面的项目管理办公室，具体对此项目提供专家支持及进展监控等。

　　在IT项目管理的实践中，项目实施部门和项目管理办公室同样重要， 二者是相互配合、相辅相成的关系。只有项目实施部门和项目管理办公室的职能都得到了充分的发挥，IT项目管理才能做得顺畅，才能更有效