IT服务是项目型业务，企业的运营管理包括了销售和生产，即销售项目和执行项目，而且销售项目和执行项目又是通过项目管理紧密的联系在一起，因此项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务企业运营管理的一项战略决策。项目管理必须为企业的高层如CEO和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和项目经理进行关注，把项目管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为企业战略规划的一个重要部分。 

　　2 建立以项目管理为核心的管理体系 

　　项目管理体系的建立实施必须是自上而下，通过企业战略规划的方式进行。需要特别强调，企业项目管理战略规划的重点，不是讨论项目经理如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立企业以项目管理为核心的管理体系。企业高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目。企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。 

2.1 设立项目管理办公室（PMO） 

　　企业实施项目管理战略规划，建立项目管理体系的第一步是设立负责推动项目管理的组织。这样的组织通常成为项目管理办公室（PMO，Project Management Office）。企业高层直接领导项目管理办公室（PMO）的工作，是实施项目管理战略规划的关键。 

　　项目管理办公室（PMO）是在组织内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的机率上升。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。 

　　PMO是企业项目管理的核心，它在企业项目管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色： 

　　1. 项目管理的支持者：为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。 

　　2. 项目的控制者： 

　　a) 资源的分配：为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。 

　　b) 项目计划审批：对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。 

　　c) 项目检查和分析：持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。 

　　3. 项目战略的管理者： 

　　a) 制定项目管理的标准：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。 

　　b) 建立组织的项目管理文化：证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准。 

　　c) 项目群管理（Project Portfolio Management）：确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。 

　　无论是IBM公司，还是HP公司在其项目管理体系的建设过程中，都设有类似的项目管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。 

2.2 建立企业项目管理方法 

　　　　企业项目管理战略规划的第二步是建立或明确企业项目管理的方法和过程。图1是一个项目管理方法的基本框架。
 





　　项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。 

　　项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程，如图2所示。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。 
 





　　IBM全球服务事业部有自己的项目管理标准方法，即全球项目管理方法（WWPMM）。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前，全球标准的项目管理方法是FocusPM。 

　　国内IT服务公司可以针对企业目前项目管理的应用状况和项目过程的特点，构建一个简明的项目管理方法，作为项目管理体系的基础。该项目管理方法，随着企业项目管理工作的不断深入，无论是管理方面，还是技术方面，可以逐步进行丰富。这也是企业项目管理知识积累的一个过程。

2.3 项目管理方法与业务流程的集成

　　企业项目管理战略规划的第三步是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。

　　企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。

在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。

　　以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。比如在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。

　　过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，重点定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且当部门和组织进行调整时，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。

　　IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的所执行业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与FocusPM方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。

　　3 实施项目管理体系的建议

　　项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。

　　3.1 选择项目和项目的初始过程

　　　　项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。项目的选择是项目型企业业务能力的关键核心。

　　项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机、进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。

　　在项目选择过程中，关键是对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。

　　IBM公司的一位资深项目经理说过，“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目的开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。

　　尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。

　　项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。

　　3.2 项目管理的财务体系是绩效考核的基础

　　建立支持项目管理的财务体系是IT服务企业运营管理的基础，也是企业进行绩效考核的基础。国内很多IT服务企业财务上没有进行按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，项目经理得不到所负责的项目的财务的执行状况，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。

　项目管理的财务体系，首先必须能够按照项目进行核算，其中人工时和人工成本是个关键。人工是IT服务企业的主要成本之一，而且人工资源的有效使用直接关系到企业的盈亏。企业需要通过财务规划，确定单位人工时的成本，另外，企业通过人工时系统，纪录员工在单个项目上花的人工时数，两者相乘，便可得到项目中应该计入的人工成本。

　　其次，是能够按月进行项目的绩效统计，其中收入确认方法是关键。因为IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的，按月进行项目绩效统计，确认项目的收入和成本，是项目管理财务体系的关键。建议对于大项目采用完工百分比（POC）的方式，确认项目的收入。

　　在此基础上，可以设计企业的部门、项目经理、技术人员的考核指标，并且财务方面可以按时给出具体的数据。例如：技术人员在项目中工作的时间是考核的关键指标，可由工时系统给出。项目经理对项目的财务指标的控制是项目管理考核的关键，每月项目的收入和成本可以反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门所有项目累加得到结果。

　　3.3 把项目风险管理落到实处

　　风险管理的过程由建立风险管理计划，进行风险识别，进行风险分析（定性和定量），制定风险应对计划，监控风险组成。风险管理和质量管理一样，都需要项目经理和公司两个层面进行工作。尽管项目经理经过培训，了解了项目中风险管理的过程和步骤，由于公司层面没有明确的程序和制度，基本上没有落实。风险管理是目前国内IT服务项目管理中相当薄弱的环节。

　　通过为国内IT公司进行的项目经理的培训工作，可以很明显看到在风险管理方面的问题。很多公司没有明确要求项目经理制定项目风险管理计划，有些公司的项目经理只是在项目启动时，按照要求进行了风险识别和分析，制定了风险应对计划，以后再也没用关于风险管理的活动。很少有公司进行正式的项目风险监控。

　　例如，某公司的项目经理反映，公司因为市场的原因，与客户签订了开口的项目合同，项目经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分重视，而只是进行日常项目管理，到项目后期，因为是开口合同，项目验收出现大量问题，成为失败的项目。这个例子中，项目经理忽略了开口合同的风险，但是如果公司有定期的项目管理风险检查制度，是可以提醒督促项目经理进行此风险控制，在项目早期解决掉开口合同这一项目风险的。

　　根据在IBM公司和HP公司的工作经验，特别建议，国内IT服务企业可以通过使用项目管理风险检查表的方法与风险检查制度相结合，把项目管理落到实处。通常项目的风险识别和风险分析是一件非常没有标准过程，在项目过程中费时费力，而又不能保证结果的。公司通过开发和使用项目风险检查表，使项目经理可以在很短的时间内完成项目风险识别和风险分析的工作，项目经理再按照要求制定项目风险管理计划。风险检查表在全公司范围内使用，大大促进了公司在风险管理方面的沟通，同时公司定期审查项目经理的风险管理计划，检查项目风险状况，督促项目经理进行风险控制，并将重大风险报告公司管理层。

　　4 总结

　　项目管理体系的实施，让企业的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个共同认同的框架上：讨论问题、分析问题、解决问题、进行决策。企业有认同的业务流程，有选择项目的标准，大家约定了做事的规则，而不必为每一件事都讨论，符合规则的，顺利放行，与规则不符，但需要进行的，大家做特别决定。把管理者从日常运行中解放出来，去专注处理特殊的事件，进行决策。

　　项目管理体系的实施，建立企业项目成本核算和分析，帮助企业的管理上精细化、透明化，把目标管理和绩效考核落到实处。项目管理体系的实施，能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本和防范风险。

项目管理体系的实施，建立了一套系统化的管理体系，帮助企业的运营管理走向简单，提高效率。