一， 品质管理管什么?

要做好真正的品质管理必须具备三个基本目标,一,实现年度质量改善目标,这是做好品质管理的先决条件,这点没做到,谈其它都是假的.太多公司在年底的时候,都会制定年度品质目标,比如去年制定10000PPM,结果没完成,今年又制定5000PPM,能实现吗? 连自己也没有多少把握; 二,对于已经发现的问题要有根本解决的机制,试问一下,有多少品质问题得到最基本的解决,某公司的品质问题竟然从公司成立就一直存在,每次品质部门在向老板汇报工作的时候,使用的都是花花绿绿的报表,结果老板被懵了,问题还没解决; 三,预防问题的发生,建立持续改善的机制,多少公司强调自己要持续改善品质,可实际真正贯彻的企业又有多少呢? 又有多少仅仅是流于形式或口号呢?

二， 做好品质管理的充分条件是什么?

从TOC角度谈充分条件前,让我们先定义,什么叫做好品质管理,个人认为做好品质管理无非是两个方面, 一,客户投诉少,二,市场索赔少,客户满意. 那要实现这两个目标,就要干好四个现场的有关品质的活,一是采购现场的品质,二是生产现场的品质, 三是客户现场的品质,四是售后服务现场的品质.那么假如要实现年度品质目标,各个现场的品质实现的充分条件是什么, 当然首先要从后端客户投诉和索赔PPM开始谈起,对这两方面数据进行充分统计,然后从四个现场进行分类,根据现状设定改善目标. 举例某公司年度目标是这样, 那么我给他们设定的计划就是这样. 参考下图

三， 凭什么可以实现年度品质目标?

首先要对现有产品存在的问题进行分类分析,设定改善重点,分析工具非常简单,常见的品质工具柏拉图即可,不要小看这个工具,用好了会帮你大忙哦,使用这个工具按产品别,客户别进行分析,缺陷PPM别进行分析. 分析完了基本改善方向也已经确定,这时候从TOC的角度去确认必须干掉哪几项缺陷才能实现部门年度目标,做到心中有数,如某公司为了实现供应商2000PPM指标,必须干掉Pareto排名前的前八项就足够了. 参考下图.

 其次对确定改善的品质改善项目,必须按照PPM大小进行排名并同时展开到12个月中,并将改善项目分配给合适的小组来干掉,先干掉PPM大的项目,并用TOC的缓冲状态和销售漏斗管理进行管理,我把销售漏斗用于品质改善方面,因为我发现现在很多企业品质部门有限,但同时启动太多的改善项目到最后每个项目都没完成.所以我的建议是,每个项目小组手边最多只能有一个项目,第一个项目没出成果前,坚决不能给他们第二个项目,一来可以消除惰性,二来可以加强项目成功的机率和效果. 其它项目由品质改善项目中心进行管理. 最后用TOC关键链的模式对启动所有的品质改善项目进行进度管理. 通常没有参与到改善项目中的证明他的存在可有可无.如下图.

四， 如何确保执行到位?

对于品质改善要执行到位,没有别的招, 除了考核还是考核,可从三方面入手,一,针对各级干部制定1-2个关键考核指标,二,针对这些考核指标要求出每日品质报表和报告,品质这个东西非常奇怪.只要你每周或每个月才统计一次,就别期望真正解决品质问题.因为等你分析原因的时候,大多数都会偏掉. 所以设计几个关键的报表. 如下图

三,同相关高层/中层签定目标考核责任状,设计严格的考核机制,干好了会有什么奖励,干不好将会面临什么危险.实现质量责任承包制,质量问题大多数时候往往无法解决是因为品质责任不清,扯皮严重.

五， 总经理在品质管理中起什么作用?

其实总经理在整个品质改善中,起到的作用只有两个,一,管理好关键的关键点,如每月检讨品质目标改善是否如期完成,参加关键品质检讨会议. 二,设立相关品质改善基金,如年度,月度品质奖,大大激励你的团队,针对你的管理高层,设定极具诱惑力的奖金,如每年客户要求索赔100万,你只要设个大奖如10万就基本够了,如果这个高管一个月收入才一万的话. 针对中层,通过月度品质改善发表会,每个月发放改善奖金, 针对基层,是每个星期都要搞那么一次大奖, 当然前提是各级干部改善所带来的公司效益远远超出奖金本身,做好这两件事情,基本上作为总经理的你就可以干其它活去了.

干好这五点. 估计你的品质不会差到哪里去, 可以实践一下.