战略失效，回头无岸！这绝对不是危言耸听。

　　我们还有必要再历数那些“大红大紫”的企业的“大起大落”吗？相信每一位企业家都会把或者同行或者他业的巨头的陨落当成警示。但是不是能够沉下心来细致剖析造成“失手”的根本原因并引以为戒呢？

　　事实上，提及战略并与“失败”联系在一起，是一种大而化之的手法，很多失败的企业根本不承认是战略问题使然，大多都检讨自己在一些策略流程上的失误。为什么会出现这种情况？这是很多企业家对责任认定的结果——因为很大程度上战略是决策层面的问题，而策略流程则是执行过程的问题。企业家即便意识到是自身的决策问题，但还是认为执行层面更为关键。

　　但这并不能遏制企业日趋一日的颓势，由于战略失效而导致的“败笔”让企业一蹶不振甚至倒闭。痛定思痛时，根本没有佛家所言的“苦海无边、回头是岸”，战略失效导致企业走上不归路，回头时基本无路可退。

　　一、什么是战略失效？

　　这不是一个学术概念，甚至可以不用当作一个词组来解释，望文生义更能让“沉重”变得“轻松”，让“痛楚”减少回味。

　　战略失效是企业家的一次玩火自焚，但很少有人能够实现“涅磐”。

　　作者为企业提供服务的过程中，曾遭遇一家中型企业的企业家的质疑。是一个资产超4个亿的多元化民营企业（暂且称为A企业），涉及制衣、纺织、房地产等多个产业，那是在一次共同听了邱明正教授（联合国开发计划署企业改革国际专家）的课后，和A企业的老总（称为A总）一起吃饭，总要谈些有关企业发展的话题。作者并非针对A企业谈了一句“中国大部分企业集体无战略”， A总马上向作者发问。

　　A总：那依你说什么是战略？

　　笔者：用一句话说，战略就是对取舍的决策。

　　A总：就这么简单的话，哪家企业无战略？

　　笔者：应该说，每家企业都有战略……

　　A总：那就不能说集体无战略！

　　笔者：但这个战略不是严格意义上的战略，而仅仅只是制定了一个目标而已！

　　A总：有目标，不就是有了明确的战略了吗？

　　笔者：……

　　当时，作者无意与其口伐，只能一笑了之。毕竟那时他的多元化战略好象取得了成功，并在课堂上得到了邱明正教授的点评。但作者相信那不是教授给出的真实答案，毕竟教授是拿了企业听课费的，溢美之辞在所难免。

　　然而，从此却引发笔者许多思考。

　　战略的本质是取舍，很多企业家都知道，但大多数企业的毛病并不在于此，而是制定了战略之后，不知道如何去推进，甚至如何给新战略配置各项必须的资源，同时，各个部门，乃至每个员工的内心，都没有感觉到战略跟自己的关联影响，这才是真正的危害之所在。知道而做不到，一是能力不够，二是决心不大，三是方法有问题，这就很容易导致战略失效。就好比作者被客户认为也会陷入“集体无战略”与“每家企业都有战略”的矛盾中一样。

　　在工作实践中，笔者遇到的大量类似的企业，企业老板都知道企业必须要有清晰的战略，但在如何制定战略，制定了战略又如何去推行并且获得成功却有太多的误解和弯路。

　　「案例一」：50万高价请来博士生导师，30天形成战略却成空中楼阁

　　X食品公司诞生于4年前的湖南，主要从事糖果食品的生产和销售，目标市场定位于中国农村市场，从四年前创业老板王XX肩挑手提沿街叫卖的小贩式经营，到今天其实际的销售额超过一亿多元，销售网络遍布全国农村市场的食品公司，由于市场本身提供的机会，加上老板与全国农村市场经销商的良好关系，这四年来，X食品公司始终保持了100%—400%的高速增长，这也使得公司的老板开始考虑公司的长期发展，自己也经常在公司的会议上有意无意提出未来的发展方向，开始关注起公司发展战略这一问题。2003年底，老板通过一个亲戚朋友的介绍，认识了武汉某大学工商管理专业的博士生导师陈某，经过陈博导一番先进管理理论的讲解，王老板立刻在心里引起了共鸣，于是双方谈定以50万元的价格，由陈博导带领一个三人组成的课题小组，进驻X企业，在经过短暂的企业内部诊断之后，为X企业制定了以下战略发展规划：“2年内收购两家糖浆厂；成立X食品股份有限公司；3年内核心产品销售突破5个亿；2008年在中小企业板块上市……”这些战略目标，引起了X企业决策层（老板+老板娘+老板弟弟）的极大兴趣，战略规划小组为X企业规划的战略目标，使得王老板一干人心花怒放，他们仿佛看到了3年后的X企业那么一幅光辉灿烂的辉煌前景。由陈博导率领的战略规划小组，在利用一个多月暑假时间的努力，最终把这些战略目标形成了一叠厚厚的文件，正式提交给了X食品公司，王老板也履行诺言，愉快地支付了余款。

　　公司按照形成的战略目标，开始了相关的行动，收购糖浆厂也非常顺利，成立股份公司也没有遭遇什么困难，但是，3年内销售突破5亿这个实际的目标却成了问题，同时公司战略中也没有为X企业规划清楚，如何来实现这个目标？公司在组织管理、财务、人力资源以及市场营销尤其在品牌规划问题上的盲点，使得大家（主要的三个决策者）尽管心里都明白了X企业要去哪里？但是，企业为什么要去那里？或者究竟如何去？却成了当前X企业的一大问题。

　　首先形成的这些战略目标，仅仅只限于决策者三人知道，企业的其他员工和管理层根本不知道内情，公司即没有专门为形成的战略目标而建立相应的组织系统，健全管理层的各种职能，同时也没有制定为达成目标而形成的清晰的执行计划和推动计划的具体领导团队。两年过去了，尽管已经做了一些工作，但收购的企业由于缺乏相应的管理人才，非但没有发挥作用，反而拖累了公司有限的资源；股份制企业成了空壳公司，根本没有什么意义；公司以前怎么做，现在依然在这么做，从基层员工到中层管理干部，根本没有任何的变化，战斗在市场一线的营销人员也不知道自己的公司有了新的战略目标，他们依然像过去一样。

　　同时，X企业地处湖南湘西腹地，员工100%是当地的农民，平均文化都处在小学水平，40%以上的生产操作工人甚至连小学都没毕业，公司决策层和管理层的平均学历也只是勉强达到了初中，农忙时节，员工们下了班都要回到田里去干农活，他们根本不关心企业的未来，也不认为现在有什么不好，因为他们心里根本没有好与坏的标准，感觉就象在田里种地一样，接触的圈子依然是原来的一群；即便是企业的管理层，由于是做农村市场的，他们接触的外界也有限。这是一个非常典型的地域文化相当突出，而管理又是非常薄弱的却急需要外恼给予帮助的民营小企业，这样的企业，先进的管理理念是起不到任何作用的，试图想通过几个月甚至几天的突击培训，来改变人们的固有观念简直是梦想，50万请来的博士生导师，即便是神仙也难以帮助X企业完成内部变革问题，X企业之所以有了战略目标却无法实施，战略计划可行不可行是一个问题，最重要的是，这个企业的管理层和员工根本不懂得战略究竟是怎么回事？如何去执行战略，当然也就没有什么能力去执行这些停留于纸面上的战略，如此幼稚的企业文化和苍白的管理基础是造成X企业50万元成为泡影的祸首。

　　「案例评点」：

　　X企业的问题，其实是很多处于成长期的企业中存在的最常见的问题，老板知道自己企业面临了一个什么的关口，也想通过变革让企业更健康的成长，可惜，在对待如何进行企业变革尤其是对如何进行企业战略规划这个问题上认识不足，以为随便请一个专家，提出一个目标就是企业战略了。

　　其实企业经营战略是指一个围绕着企业想要抵达的目标所进行的一系列完整周密的行动计划，它是一整套完整的计划体系，是现代企业经营的灵魂。完整的战略体系是由公司远景（希望未来成为一家什么样的企业？必须得到员工的认同）、使命（企业的客户是谁？将为客户提供什么样的产品和服务？简单来说，企业使命就是企业存在的理由）、战略（企业对未来经营的选择：选择成为什么类型的公司，占领什么样的市场位置？简单点也就是，你要决定自己可以做什么或者坚决不做什么？能做什么和不能做什么，要做出一种选择决策）、目标体系（将战略转换为明确具体的可衡量的业绩目标，它包括长期和短期的业绩战略目标和财务目标体系）、实施的方案和策略（为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领）、企业文化、价值观（企业持续经营的信条、载体，企业伦理道德的底线）等六大项基本内容组成。

　　企业在导入战略体系以前，必须成立战略规划小组，成员有企业的核心管理层组成，由规划小组，采取客观科学的态度，对本行业以及更宏观的政治、经济市场形势进行非常理性客观的分析，综合理清企业自身的优劣势，详细分析竞争对手的战略以及经营现状，然后选择适合自己健康发展的道路，制定出符合企业自身发展的经营战略计划。

　　公司战略的制定过程，不但需要全体管理层参与，也需要让全体员工一起参与，大家一起来讨论。往往很多创意想法都来自于基层员工，同时让员工参与制定公司的战略，能体现员工的主人翁精神，容易激励员工的工作热情，这样战略执行的时候，员工就会和管理层更有效地配合

　　公司层战略一旦制定，就要把战略任务分解下去，形成事业层战略，这样层层下去，一直到执行层。同时整合公司的资源，围绕着战略目标开展工作，譬如根据战略调整组织结构，规划业务流程，反映到具体的业务和职能部门如财务，就要围绕着战略目标，充分合理地管理好公司的现金流，以确保公司各个部门的资金需求；人力资源部门也要根据既定的战略目标，做好人才储备，并对现有员工进行技能培训，使他们能胜任现在的工作；营销部门根据业务战略目标下的市场份额目标，进行战术策划，以达到具体的品牌收益目标。生产部门在公司战略和业务战略的指导下，及时高效地生产出高质量的产品。可以说，真正有效的战略执行，就像一艘航行在大海中的船，在船长的带领下，全体船员方向一致目标明确，在各自的岗位上努力工作。而公司的目标就是为了实现公司的业绩目标和战略远景。

　　战略规划是一个公司经营最重要的一环，由于企业受人才和行业调查分析等能力的局限，往往难以独立完成，所以最好聘请有丰富实战经验的咨询公司来完成，所谓“当局者迷，旁观者清”，外脑公司完全撇除个人情感因素，以客观公正和科学的态度，结合企业自身的资源和目前的行业地位，协助企业制定清晰而便于执行的战略规划。优秀的咨询公司会协助并督导企业有效地执行公司战略。全球500强企业几乎每家企业的背后都有两到三家咨询公司为其提供战略决策，而我们很多民营企业，对战略的认识很肤浅，其战略往往是老板和少数几个领导在办公室里制定的，其他人根本不知道，基层员工更是认为战略是领导们的事，就像案例一中的X企业，竟然会请一个仅有理论而缺乏实践能力的博士生导师来做战略规划，实在是太草率了！

　　二、战略为什么会失效？

　　尽管企业家们往往会把失误归结为细节执行，甚至在“疗伤”的过程中也会检讨和反思，但都遮掩不住中小企业对战略的迷茫，大企业对战略的迷失。作者在为企业提供服务的过程中，经常与企业家谈心，一旦涉及战略层面的问题，基本上是两个极端：有的企业老板谈起战略来头头是道，把企业可持续的未来描述得前景光明，但真正能够落地开花结果的并不多——执行力不够；有的企业老板一谈战略就发懵，满身敬畏，一脸迷茫，下决心说“一定重视”，过后故态依然。只有大约一成的企业能够做到知行合一，在战略的规划、实施和提高中保持主动性和系统性。中小企业对战略“迷茫”，大企业的战略容易“迷失”，是我国大多数企业在战略管理问题上的真实写照。

　　那么，战略为什么会失效呢？

　　首先要归咎于企业家的思维惯性

大家知道，我国企业在战略管理方面引用的大多是西方战略管理理论，这些泊来理论时间短，真正引起重视大约十年左右的时间。也许由于文化差异，很多企业家不擅长、也不愿意把企业的动作套路放到这个“模子”里去翻新或重塑。

　　先说一九六零年代以前出生的企业家，他们大多成长在计划经济时代，在他们的思维中，企业不讲战略不也发展到今天了吗？讲战略也不见得就会“东方不败”。表现较好的能够把规划和计划当做发展战略，同时他们认为，搞计划这一套不是计划经济时自己的看家本领吗？而一九六零年代以后出生的或创业型企业的大多数企业家，很少有系统地学习过企业战略管理或者是在战略主导型企业历练过的，不是讲系统学习过或者亲身历练过有多么重要，但是有这样一句话：“不怕自己不知道，可怕的是不知道自己不知道”，因而这个时期成长起来的企业家，在战略层面失败的企业很少知道自己是因为战略失败的。尽管他们中也有很大一部分人取得了不同程度的成功，他们同样不知道自己之所以成功的真正原因，这也可以解读为无战略的成功。

　　其次是把握不准规律的脉搏

教科书上对企业战略的解释是“企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划”，是基于对特定发展阶段特有经济规律的深刻把握，是对宏观经济环境、产业发展规律、市场竞争阶段、业务成长特点、产品周期规律等方面的透彻理解，并能随着经济周期规律、企业运行环境的变化而不断调整。

　　但是，我们的企业家往往是见树木而不见森林，以偏概全，舍本逐末。比如抵不住诱惑多元化、血本无归的价格战、广种薄收的品牌延伸、流行概念的肆意模仿等等，表现出明显的短期行为。就拿最基本的业务安排来讲，立足核心业务，开发战略业务，储备种子业务是企业保持可持续发展的基本要求，同时各层面业务安排必须建立在企业核心竞争能力基础之上，但很多企业家选择的是跨行业的多元化发展，根本不考虑违背投资规律的结局，更把握不准“逢低买进，逢高抛出”的“高”和“低”。更有甚者，大多数民营企业的团队唯老板马首是瞻，他们善于把握的规律是老板脸色变化——老板高兴的错也是对的；老板反对的对也是错的。想想看，这样的团队怎能辅佐老板开好企业这艘大船？

　　三是面对变化不能与时俱进

前几年《谁动了我的奶酪》一书只所以形成热卖，很大程度上是适应需求的表现，进一步来讲也刺激了广大企业家的神经。但真正变化来到身边时，自己却不敏感。比如中国消费市场早已进入买方市场——顾客导向时代，但我们的大多数企业却仍停留在卖方市场——企业（或产品）导向时代叫卖，“温水煮青蛙”的悲剧每天都在上演。“变化”既是迅猛的，也是悄无声息的，一个企业要生存发展，就要时刻关注政策法规、运行环境、价值规律以及行业竞争等方方面面的变化，并能随机应变。以变应变有风险，但最大的风险是一成不变。

　　四是缺乏支持战略推进的决心

企业的战略，是一项系统的战役，需要企业家具备足够的决心，来支持和配合企业战略的实施与推进，很多企业在战略实施的过程中，左右摇摆，下不了决心，尤其是当战略涉及到企业家族人员以及元老们的核心利益时，企业老板往往会顾全某些情面而对战略的推进产生动摇。另一方面，战略实施就象孕妇临产，要面临难忍阵痛，这就是对一个企业家的意志考验，度过了这一关，也许企业就走向平台，可惜，很多企业尤其是民营企业的老板，往往在这一关头，临阵退却，丧失了成功的机会……

　　「案例二」：企业高层心态游移不定，内部变革两个月就放弃

　　华南某地Y企业，是一家生产和销售润滑油的民营企业，创业至今已近10年，虽然前几年抓住了机遇，利用国内散装润滑油市场地域跨度的局限，在以广东为轴，辐射华东华北及西南市场，同时始终采取低价策略，从而在国内润滑油市场抢到了一杯羹，企业完成了原始积累。

　　2003年，企业老板有了更大的野心，想从低端润滑油往高端车用润滑油方向转型，为此，他聘请了一家战略咨询公司，为企业进行战略规划，咨询公司进入企业后，认为企业必须进行以二次创业为精神的战略变革，老板同意了。

　　变革之初，咨询公司按照既定的计划，对Y企业存在的战略、人力资源和市场营销问题进行了系统的规划，同时针对公司的内部管理，尤其是管理班子的缺失（以前一直是由老板及老板娘和小姨子三个人管理）造成公司内部执行能力薄弱进行了整改，譬如通过做思想工作，把不称职的家族人员撤离管理岗位，建立了以生产、技术、财务、人力资源和市场营销五大职能部门为核心的新的组织架构，并严格清晰了管理层的责权利关系，同时重新规划了内部管理流程和业务流程。

　　针对家族管理明显，员工工作压抑和心态浮躁的现象，咨询团队又通过各种各样的培训和座谈会形式，深入挖掘企业员工的真正需求，并准备根据企业的实际情况导入符合企业发展战略的企业文化，以形成员工对企业的归属感，以配合公司战略，增强企业的执行能力。而这时，Y企业的变革已经持续了两个多月，由于咨询团队未能及时解决企业当前问题，如市场滑坡造成的现金流短缺以及新业务受阻而带来的销售队伍人心涣散等棘手问题，造成老板个人对如此战略规划开始怀疑，进而开始影响整个管理层，并相继对公司变革产生抵触情绪。

　　由于离岗的原家族人员对咨询公司的排斥，也给老板带来了心理上的真正动摇，面对着要支付一笔近百万元的咨询费，而原来期望的实际问题尚未能及时解决，对外脑公司过高的期望落空以及急功近利的思想，使他最终选择放弃，几经交涉过后，咨询团队无奈地撤离了Y企业，企业又回到了原来的地方，员工们刚刚升起来的一点点对未来的希望又成了泡影……

　　Y企业跟X企业有几点不同，X企业增长迅速而Y企业创立仅10年依然徘徊在3年前的水平上；虽然两家企业在本质上是同属于一类企业，都处于成长期民营小企业，企业的管理基础也相当薄弱，但Y企业的老板看上去比X企业的老板更重视公司的变革，他不但目的明确，而且知道引进外脑公司，但为什么还是失败了呢？原因有三：

　　第一、企业老板对咨询公司的期望值过高

Y企业的老板是在企业经营中遭遇了实际的困难之后才想到请求外援的，他本人对接受外来信息的能力应该是比较强的，这从开始引进职业经理人这一举措中就可以看出，但老板是一个急功近利思想比较明显的人，职业经理人在市场上奋斗了一年，但业绩不明显，甚至给企业带来了眼前的现金流困难，老板就认为他无能而革了他的职。这样急功近利的心态同样反映在他对咨询公司的期望上，在与咨询顾问的交流中，他感受到这些顾问的专业水准以及在行业中很高的知名度，他的简单思维是：既然咨询公司能为国内外很多大品牌企业做顾问，那他们自然能帮助自己这个小企业解决任何问题，这个思想导致了他在咨询项目小组进入公司两个月以后，发现其没有完全扭转公司的紧急情况，才产生了失望心理。

　　第二、对企业变革的信心不足，决策犹豫不定

咨询公司进入企业以后，在企业诊断和市场调研的基础下，结合企业实际进行战略规划，同时根据战略需求，对企业内部进行了大刀阔斧的改革，尤其在对公司组织架构的设计中涉及到老板家族内部人员，咨询团队实事求是地做了针对性的调动。这虽然令一直压抑的企业干部员工对公司有了发展信心，但却引起了利益相关者的强烈不满，他们在老板面前诋毁咨询团队的工作能力。当老板发现两个月后企业没有实质性的改观，而自己的费用却投入很大，经家族人员的一再鼓动，立刻就动摇了当初的改革决心，开始怀疑咨询公司的能力。其实这是很多民营企业尤其是象X和Y这样处于婴儿期的企业非常典型的思想观念问题。

　　第三、咨询公司未能采取紧急措施，从营销上解决企业燃眉之急

咨询公司的工作流程，是按照战略规划的流程来展开的，在签定合同之前与企业也缺乏更深层次的沟通，未能真正确定企业当前最大或者急需要解决的问题点，所以在开展工作之后，尽管理论上讲没什么错的，但如果按照咨询公司的宗旨是为企业解决经营难题这一说法，那么咨询公司在开展规范的作业流程以前，必须要破格地解决企业当下存在的问题，就像一个伤者进入医院，做医生的要快速作出判断：伤者有无生命危险？如有危险必须先救活他，然后看他究竟伤在哪里？重要程度？该如何治疗等等。当然企业没有向咨询公司坦陈企业实际的困难：销售迟滞导致企业难以保持信贷额的现金流量，从而导致咨询公司没有及时帮助企业采取紧急措施，来解决这一问题，而是仓促的开始进入规范的咨询作业流程。

　　当然，以上只是从大略的层面谈了战略失效的一些原因，每个企业在具体分析自己在战略管理方面存在的失误时，就可能涉及一些具体的问题，正所谓“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，由于每个企业的问题各不相同，在此不再细赘，但这些具体问题都与企业家的决策有关系，是战略决策的失误造成细节问题的失败。

　　三、如何避免战略失效？

　　那么，如何避免战略失效呢？作者结合工作实践，从实例的角度提纲挈领地谈谈心得，就不再详细一一赘叙。

　　第一，战略一定是清晰的

清晰到从上到下思路一致，明确有为而有所不为，以此确立企业的核心业务以及盈利模式，即便会随着战略推进而有所调整，但也要注意不能一开始清晰，后来搞得下面无所适从。

　　第二，战略一定是系统的

通过了解企业所处的宏观经济环境和市场行业环境（包括市场规模与潜力、行业发展趋势、顾客和竞争者状况等），然后通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合与标杆竞争对手的SWOT比较，在综合分析内外部环境之后，明确企业发展的战略方向以及市场定位，并辨析企业自身资源的匹配能力尤其是存在的差距，由此制定出依靠系统推进的企业战略。

　　第三，战略一定是可量化的

很多企业认为战略只是一句口号，或者认为可量化就是定一个指标，而决没有考虑可量化的战略实质上是企业系统能力的因应结果，比如暂时没有实力做行业NO.1，我们可以考虑利基市场的第一名，那么围绕这些不同的第一，对企业资源匹配的要求也是不一样的，甚至可以细化到每个成长阶段的市场目标。

　　第四，战略一定是可操作的

如果仅把战略写在墙上，那肯定是白纸一张，比如海尔最新的战略是“全球化品牌战略”，围绕这个战略，海尔在全球的品牌建设就是它的业务核心，甚至包括它在韩国日本正在进行或拟操作的一系列并购，关键在于企业如何解读每一个层面的经营活动如何对战略进行支持。

　　第五，战略一定是需要适时调整的

政治经济环境变了、行业发展环境变了、竞争格局变了甚至企业自身情况变了，都要及时对自己的战略进行策略性调整。变是相对的，很少有企业能够对自己的战略推倒重来，如果你能够在短时间内对自己的战略进行重塑，那你原来肯定是没有战略的或者你的战略是失效的，之所以你没有战略也能够活得很滋润，说明你的行业竞争还不激烈，一个不需要战略就能生存的行业是不会存在太久的。